Ubijate moralo? – ‘Kdo, jaz? Jaz že ne…’
Pozabimo, da naši člani ekipe niso le pridni izvrševalci ukazov, ampak ljudje z lastnimi stališči in čustvi. Če želimo in pričakujemo, da bomo delali uspešno, se moramo teh dejstev še kako zavedati.
Ljudje potrebujemo motiviranost. Če nas kot podjetnika žene želja in volja po uspehu oziroma realizaciji poslovne ideje, teh ciljev v celoti zaposleni ne delijo z nami. Morda deloma, morda le posredno (če bo podjetje dobro poslovalo, bom imel delovno mesto), ne pa integralno. Podjetnik, vodja, manager, ki uspe pridobiti svoje sodelavce, da si iskreno prizadevajo in želijo, da poslovna ideja uspe in se osmisli v nečem dobrem tudi za splošno občestvo, je redka ptica. V nadaljevanju smo zajeli le nekaj faktorjev, ki smo jih spoznali v lastni podjetniško-svetovalni praksi in so lahko usodni za delovno moralo posameznika ali celotnega kolektiva.
Grožnje z odpovedjo se, žal, še vedno dogajajo; egocentrični managerji, ki niso zadovoljni s svojo kadrovsko izbiro, zaposlenemu pogosto omenjajo, da je takih, kot je on/ona na pretek ali mu celo pogojujejo izvedbo naloge z ne-odpovedjo, le spodbujajo delavca, da si sam poišče svojo karierno pot.
»Jaz sem šef, vedo kaj morajo narediti, saj so plačani za to«.
Mnenje zaposlenih o delu, delovnem okolju, poslu samem in produktu, je za vodjo zelo dragoceno, vendar jim pogosto ne prisluhne.
Bodisi meni, da je časovno preobremenjen z drugimi opravili ali pa egocentrično meni:
»Jaz sem šef, vedo kaj morajo narediti, saj so plačani za to«.
Redno prisluhnimo zaposlenim, imejmo odprta vrata za pritožbe, sploh pa za pobude in ideje; ljudem je lažje,da se lahko izpovejo in so nato voljni potrpeti do rešitve problema.
Pretirano dolgi delavniki, celo preko 50 ur, po raziskavah zelo slabo vplivajo na splošno produktivnost
Telo se ne mora spočiti. Izčrpanost pa človeka vodi v bolezen. Predolgi delovniki niso za vsakogar, z njim si sicer pomagajo posebno nadarjeni in posebno ambiciozni pri hitrejšem vzponu v hierarhiji ali zgolj profesionalno, sicer pa je potrebno dodatni napor ustrezno nagraditi. Zgolj izkoriščanje premajhnega števila zaposlenih s podaljševanjem delovnika kljub boljšemu plačilu ni pot do dolgoročnega uspeha.
Nadure se hitro izkažejo kot neproduktivne.
Kadar je vodja tako preobremenjen, da se »pozabi« ukvarjati z ljudmi in jih ob uspešnem delu ne pohvali, ne nagradi ali skupaj z njimi ne proslavi posameznih uspehov, ker se mu zdijo sami po sebi umevni, bodo zaposleni bolj in bolj razočarani. Spraševali se bodo, ali je smiselno, da za uspešnost takega vodje žrtvujejo svoje dneve in življenje. Njihova vnema bo pošla, delo bodo opravljali komaj zadovoljivo in bodo podjetje ob prvi priložnosti tudi zapustili.
Razvoj potencialov in uporabnih idej zaposlenih je nedvomno pomemben faktor lojalnosti zaposlenih.
Če jim ne omogočimo dodatnega usposabljanja, niti uresničitve njihovih kariernih ambicij, ne načrtujemo njihovega napredovanja v podjetju, potem malce ambicioznejši ali večjega dohodka potrebni posamezniki iščejo okolje, ki bi jim to omogočilo. Ponavadi je vodji, ki ne upošteva le avtomatizma napredovanja zaposlenih, težko določiti ključni trenutek, kdaj je novi sodelavec opravil uvajanje in pokazal dovolj kompetenc za samostojno ali vodstveno delo. Pripravnik, ki meni, da to več ni in je pridobil dovolj praktičnega znanja, pa ni napredoval in nima višjega plačila, kot na začetku, začne dobivati samozavest in iskati novega delodajalca ali pa se odloča začeti svoj posel.
Kadar podjetje zaide v težave, bodisi po krivdi vodstva ali objektivnih zunanjih okoliščin, in začno uslužbenci šepetati med seboj ali izvedo o domnevnih težavah iz medijev, je to izjemno slabo za moralo zaposlenih in delovno uspešnost. Vodja mora ob slutnji težav situacijo odkrito predstaviti zaposlenim in jih še bolj motivirati k trdnosti in skupnemu premagovanju morebitnih prihodnjih težav. Odkritost in pravočasnost v komuniciranju je edina pot.
Zanimivo ob tem je, da zmanjšanje zadovoljstva z delom ne rezultira takoj z iskanjem drugega delodajalca. Ljudem se nezadovoljstvo nekaj časa nabira, preden se izkaže v reakciji. Pri klientih smo z merjenjem zadovoljstva zaposlenih pogosto odkrili indice padanja morale, prihodnjega izbruha težav za delodajalca in nekatere zaradi zgodnjega odkritja tudi uspeli pravočasno sanirati.
Inštitut Mediapro
