Ena najzahtevnejših odločitev, s katerimi se lahko sooči podjetje, je, ali naj se diverzificira.
Koristi in tveganja so lahko izjemni, zgodb o uspehu je na pretek, toda tudi zgodbe o tako zloglasnih in dragih neuspehih krožijo med podjetniki.
In teh je menda celo več, kot prvih.
Kaj je diverzifikacija?
Diverzifikacija je korporativna strategija za vstop v nove izdelke ali proizvodne linije, nove storitve ali nove trge, ki vključuje bistveno drugačna znanja in tehnologije.
Za diverzifikacijo se pogosto odločajo podjetja, ki jim konkurenca diha za ovratnik, ko izgubljajo nek trg ali jih želi prevzeti, za kar je potrebna vseobsežna študija vključno z internimi izračuni stopnje donosa, tržnimi napovedmi in konkurenčnimi ocenami, kar se pogosto dogaja v časovni stiski.
Diverzifikacija vedno vključuje negotovost glede poslovne odločitve.
Pred odločitvijo si morajo menedžerji odgovoriti vsa na naslednje vprašanje:
Katere so naše resnične konkurenčne prednosti? (To so neke vrste strateška orodja.)
Kaj počnemo bolje od svojih konkurentov?
Če vaše podjetje proizvaja gradbeni material, zakaj ne bi ob tem ponudilo tudi lepila, inštalacije, gradnjo na ključ?
Radenska je proizvajala oziroma zgolj polnila radensko naravno mineralno vodo.
Potem se je (še v samostojnosti podjetja) zgodila tudi diverzifikacija in danes ponuja na trgu poleg naravne mineralne in izvirske vode tudi gazirane brezalkoholne pijače, negazirane brezalkoholne pijače, energijske in športne pijače, vitaminske instant napitke in celo sirupe.
Ali pa hrvaški Franck, ki je bil znan zgolj po kavnem nadomestku, pa si je zaradi močne prisotnosti v trgovskih mrežah razširil prodajni nabor še na prave kave, čaje in celo končne prehranske izdelke.
Kakšna strateška sredstva torej potrebujemo za uspeh na novem trgu?
Ko podjetje identificira svoja strateška sredstva, si mora precizno odgovoriti, kakšna sredstva potrebuje na novem trgu. Žal je treba zagotoviti vsa, prav vsa, ne samo pouporabiti nekaj obstoječih.
Na podlagi preštevanja strateških sredstev se je Coca-Cola v zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja odločila za razumen prodor v vinski posel, v katerem so bile njihove prednosti nujne oziroma prepričljive (mreža, znamka, prepoznavnost).
Vendar je podjetje hitro ugotovilo, da mu manjka kritična kompetenca za nov segment: poznavanje vinarstva.
Imeli so 90 % tistega, kar je bilo potrebno za uspeh v novi branži, vendar ni bilo dovolj za Coca-Colo, ker je bilo tistih 10 %, ki jih ni imela. Sposobnost izdelave kakovostnega vina. Najbolj kritična komponenta uspeha v vinarstvu, saj brez dobrega vina ni posla.
Če nimamo strateških sredstev in uvidimo, da jih potrebujemo, jih pač razvijemo ali kupimo na trgu, če so na voljo ali si jih lahko privoščimo.
Hisense je kupil Gorenje zato, ker je imelo Gorenje poleg močno prepoznavne blagovne znamke tudi razvojno vizijo in raziskovalce in je že v preteklosti opravilo diverzifikacijo ter iz osnovnih gospodinjskih strojev ponujalo široko paleto bele tehnike.
Virgin Group legendarnega podjetnika Richarda Bransona se je z glasbene produkcije razširil na potovanja, mobilne telefone, hitre vlake in letalske družbe, pri čemer je šlo bolj za odločanje po Bransonovem lastnem občutku, kot globoko analizo.
Podobno je družba Walt Disney razširila s svojo osrednjo dejavnost animiranih in naravoslovnih filmov na igrane filme, tematske parke, zabavo v živo, križarjenja, letovišča, načrtovane stanovanjske skupnosti, televizijsko oddajanje in prodajo na drobno z nakupom ali razvojem strateških sredstev, ki jih je potrebovala na poti.
Na primer Disneyjev navzkrižni promocijski odnos z McDonald’som in Mattelom je ustvaril silno prednost pri prodaji na drobno.
Podjetja se lahko odločijo za inovativno pot, ne da bi se ozirala na konkurente.
Canon, na primer, je v zgodnjih šestdesetih letih želel osnovni dejavnosti, odličnim fotoaparatom, dodati fotokopirne stroje.
Izzival naj bi Xerox, vendar se je odločil ciljno skupino malih, srednjih podjetij in celo gospodinjstev. Prodajali so jih, konkurentje pa so jih dajali v najem.
V dvajsetih letih (ja, nič ni instant v poslu ali vsaj ni dolgoročno) je Canon postal vodilni igralec na trgu.
(Mimogrede, ali veste, da je bilo prvotno ime podjetja, ki so ga spremenili na željo zahodnih trgov Kwanon, kar je ime boginje milosti?). In Canon je znanje in izkušnje razširil tudi na ponudbo jet in laserskih printerjev, skenerjev, itd.
Vsa podjetja nimajo spretnosti, finančne moči in vodstvenega predvidevanja, da bi izvedla to, kar je uspelo Canonu.
Vendar pa je Canon skupaj s Sharpom in Disneyjem odličen zgled za podjetja, ki razmišljajo o diverzifikaciji brez vseh potrebnih strateških sredstev.
Ta sredstva je treba pridobiti tako ali drugače; v nasprotnem primeru se bo prehod na nove trge verjetno izjalovil.
Vodje se morajo vprašati, ali je njihovo strateško premoženje mogoče prenesti v industrijo, na katero so ciljali.
Večina managerjev se odločitve o diverzifikaciji loti z uporabo finančne analize.
To je potrebno, vendar ne zadostuje…
Do osemdesetih let prejšnjega stoletja se je SMH ukvarjal predvsem s prodajo dragih ur bogatim posameznikom prek draguljarn in specializiranih distributerjev.
Ta grozd pa ni bil primeren za tekmovanje na množičnem trgu, kar je zahtevalo obsežno distribucijo, vrhunsko zasnovo in dodatne nabavne sposobnosti.
SMH je ustanovil Swatch Design in s tem pridobil oblikovalske veščine, ki jih je usmeril v ure, kasneje pa celo v avtomobilsko proizvodnjo, na primer slovitega smarta.
Da bi dosegla trajno prednost, morajo podjetja za diverzifikacijo ustvariti nekaj edinstvenega.
Konkurenčna prednost podjetja bo kratkotrajna in diverzifikacija bo neuspešna, če bodo konkurenti v novi panogi znali hitro posnemati poteze našega podjetja ter poteze podjetja hitro in poceni implementirati z nakupom potrebnih strateških sredstev na odprtem trgu ali najti učinkovit nadomestek za njih.
Vodje bi morali tudi preučiti, ali jim bo korak v diverzifikacijo omogočil, da se naučijo kompetenc, ki jih je mogoče ponovno uporabiti v njihovih obstoječih podjetjih.
Vodje bi se morali vprašati, ali njihova organizacija dela vse, kar je v njeni moči, da prenese ustrezne informacije in kompetence iz ene poslovne dejavnosti v drugo.
Da bi lahko potekal tak tok, morajo imeti podjetja procese, ki olajšajo in spodbujajo učenje v različnih funkcijah in oddelkih.
Diverzifikacija nikoli ne bo lahka igra in menedžerji morajo skrbno preučiti svoj položaj. Vedeti je treba, kdaj je najbolje zvišati stave in kdaj odstopiti.
Uredništvo Podjetnik.net
