Ocenjevanje dela prodajnikov? Mar je to narobe? Je to poseganje v njihovo zasebnost? Ali imamo enaka merila za vse? Ali lahko sklenemo kompromise? Ta in številna druga vprašanja se nam pojavljajo, ko se ubadamo z uspešnostjo dela prodajnikov.
Najprej o pojmu prodajnik. Prodajnik je izraz, ki smo ga začeli pred desetletji uporabljati pri reviji Profesionalna prodaja – ProPro. Izraz prodajnik pomeni pravzaprav trgovskega potnika (izraz je čuden in nekako zavajajoč), komercialista (ki se ga drži slab image) ali predstavnika (kar je tudi direktor, prokurist itd.). Prodajnik je največkrat oseba, ki skrbi za prodajo v segmentu B2B – torej pravnim osebam.
Prodaja je srž vsakega posla
Prodaja je – ponovno povem in poudarjam – srž vsakega posla. Lahko imate fantastično blago ali izjemno storitev, če pa to leži v nedogled na skladiščnih policah ali se skriva na spletni strani ali v zaprtem lokalu, potem ponudnika čaka le še bolj ali manj boleč stečaj. Nasprotno pa je dober prodajnik sposoben prodati tudi ne ravno vrhunski produkt.
Zato so sposobni prodajniki iskani in visoko nagrajeni. Ponuja se nam vprašanje: ali je bolje imeti več (pod)povprečnih prodajnikov v ekipi, ki jih nagrajujemo morda slabše – ali manj, vendar nadpovprečnih, ki so tudi nadpovprečno dobro plačani (ne glede na obliko in način).
Podpovprečni bodo hoteli dobiti čim večji fiksni znesek mesečno, podjetje pa bo težilo k temu, da jim čim več izplača kot provizijo od realizirane prodaje. Nastal bo nekakšen kompromis. Če prodajnikom zaradi lastne nižje uspešnosti ne bo uspelo prodaji načrtovanega oz. želenega obsega produktov podjetja, potem bo podjetje v težavah, saj prihodki morda ne bodo zadoščali za pokrivanje stroškov poslovanja v celoti. Pri tem pa je kaj verjetno, da:
- se bodo začeli pritiski prodajnikov po povišanju osnovne plače, saj s to ne morejo eksistirati
- bodo začeli iskati drugo zaposlitev, bodisi v istem segmentu ali kje drugje
- bodo začeli (skrivaj) delati še za koga, ki jim bo ponudil malenkost večjo ali celo manjšo provizijo od sedanje;
- bodo od podjetja, za katerega v osnovi delajo, še naprej dobivali nek fiksni znesek in morda malenkostno stimulacijo, od dodatnega delodajalca, za katerega bodo prikrito opravljali delo (tudi) med že plačanim delovnim časom, pa tisto, kar jim za pričakovano zmanjka glede na življenjski slog, potrebe in želje.
Nadpovprečni ali celo zvezdniki pa se zavedajo svoje moči in potenciala, pa dobrih preteklih rezultatov – in zahtevajo veliko. Podjetje ve, do kam lahko gre pri proviziji, in morda pride do kompromisa. Takim zvezdnikom ponavadi ni do visoke ali sploh fiksne plače, ampak jih zanima delež od prodaje. Vendar, žal to vem zaradi lastnih grenkih izkušenj delodajalca, je treba tudi njihovo prodajo redno in natančno spremljati, toliko bolj, če nedavno pridejo v podjetje oz. prodajno ekipo. Dogaja se, da so bili briljantni v prodaji nekega povsem drugega produkta, ta pa jim ne leži. Skrivali bodo svojo neuspešnost, dokler ne bo prepozno, potem pa ‘jok in stok’ in izgovori in tako dalje, … podjetje pa bo ostalo v izjemno težkem položaju.
Ocenjevanje dela prodajnikov: Eno od orodij ugotavljanja usposobljenosti in sposobnosti članov prodajne ekipe je prav gotovo spremljanje njihovega dela v živo, torej v pisarni in na terenu
. Ne gre za ocenjevanje le tistih prodajnikov, ki izkazujejo slabšo prodajno uspešnost, ampak tudi vseh ostalih, saj:
- dobimo vpogled v delo celotne ekipe in vsakega posameznika
- zaznamo nekatere skupinske probleme (kot so, denimo, primernost produkta, učinkovitost
marketinške podpore, motivacija, morda visoka fluktuacija v ekipi, …)
- lahko primerjamo rezultate in razloge zanje med posamezniki ter med posamezniki in
povprečjem
- lahko (upravičeno) sprožimo nekatere posledične dejavnosti za izboljšanje stanja, kot so dodatno usposabljanje posameznikov ali celotne ekipe, individualna motivacija, sprememba nagrajevanja in morda celo odpuščanje neprimernih posameznikov.
Neodvisno ocenjevanje obvaruje vodstvo podjetja in prodajne ekipe pred očitki o neobjektivnosti….
…celo šikaniranju in mobingu, ki bi lahko prišlo s strani posameznikov, ekipe, sindikatov ali medijev. Zato podjetje najame zunanjo pomoč: strokovnjake za prodajo.
V Inštitutu Mediapro smo (bili) velikokrat angažirani s strani podjetij z različno dejavnostjo, pa seveda s prodajno ekipo, da ocenimo delo posameznikov in ekipe. Ocenjevalni postopek in kriterije smo razvili posebej za ocenjevanje prodajnikov. Pri tem so nam koristile večdesetletne izkušnje pionirskega dela po metodi Skrivnostni kupec. Ocenjujemo od 60 do 80 postavk, odvisno od dejavnosti in načina dela prodajnikov neke ekipe, in smo z vsakim po en delovni dan. Ocenjevanje izdatno kombiniramo še z ločenimi drugimi viri podatkov in informacij, ki osvetlijo delo prodajnikov.
Neposredno ocenjujemo na primer: skrbnost, proaktivnost, strokovnost, poročanje, podjetnost, kreativnost, zanesljivost, točnost, prodajno tehniko, suverenost oz. poznavanje produktov, doseganje postavljenih ciljev, prijaznost s kupci, sodelovanje s kolegi itd. O preverjenih metodoloških rešitvah smo že pisali, se pa spreminjajo in dopolnjujejo, nekateri pa seveda ostajajo naša poslovna skrivnost.
Ocenjevalci so zelo izkušeni v prodaji in ocenjevano osebo sproti mentorirajo, da bi odpravili morebitne ugotovljene pomanjkljivosti in napake. Kasneje se mentorski odnos po potrebi nadaljuje daljše obdobje.
Po analizi opazovanih in zaznanih dobrih in tudi manj laskavih ugotovitev ocenjevalci o tem poročajo naročniku. Izsledke predstavijo ocenjevanim osebam individualno, lahko skupaj s predstojnikom, ali jih predstavi predstojnik sam.
Vodstvo podjetja tudi predstavi načrt aktivnosti in ukrepov, ki naj izboljšajo ugotovljeno stanje. Del je namenjen celotni skupini prodajnikov, posameznim prodajnikom pa predstavi posebej njim namenjene individualne ukrepe.
Pogosto se dogaja, da se kateri od ocenjevanih prodajnikov upre, obrne proti vodji, igra užaljenost in celo grozi z odpovedjo delovnega razmerja. Takih nismo skušali zadržati v ekipi in vedno se je pokazalo, da smo storili pravilno. Brez takega »upornika«, užaljenega »minerja«, celo brez »nedotakljivega« naslednika je delala ekipa uspešneje kot prej.
Če obstajajo razlogi za mnenje vodstva, da je uspešnost prodajne ekipe in posameznikov v njej izboljšati, potem jo mora tudi meriti. Ocenjevanje se lahko nekoliko reducira na spremljanje ukrepov za izboljšanje ‘zatečenega stanja’, še vedno pa naj ga izvaja nevtralna, z odnosi neobremenjena zunanja strokovna ekipa. Takšno spremljajoče ocenjevanje je potrebno izvajati najmanj v polletni dinamiki, še bolje četrtletno. Glede na nepričakovano hitre spremembe poslovnega okolja pa je siceršnje priporočeno letno spremljanje in ocenjevanje prodajne ekipe povsem minimalno pričakovanje. Če se komu zdi škoda takega stroška, povsem zanemarljivega glede na prihodke, potem vloge prodaje, žal, ne razume.
Vito Komac, Inštitut Mediapro
