V številni podjetjih želijo analitično pristopiti k boljšemu upravljanju in vodenju: vodijo CRM programe, analizirajo pritožbe, opravljajo raziskave med kupci itd. Pa se v srednjevelikih podjetjih res zavedajo problemov, s katerimi se ubadajo?
Znamenita študija »Iceberg of Ignorance« (v prostem prevodu Ledena gora nepoučenosti), ki jo je predstavil Sidney Yoshida davnega 1989, trdi, da vodilni management pozna le 4 % dejanskih problemov, s katerimi se ubada podjetje.
Ta podatek in spodnji slikovni prikaz je tudi danes zelo pogosto citiran, žal pa ne vemo, kako je Yoshida prišel do teh zaključkov: tako ne vemo, kakšna so bila podjetja po velikosti, organiziranosti in mednarodni primerljivosti, v kateri panogi ali panogah in kje je to proučeval … Posredni viri pravijo, da so to bila menda srednje velika podjetja na Japonskem.
Iceberg of ignorance / ledena gora nevednosti
Ali je sindrom ledene gore – Iceberg of ignorance – res takšen?
Ko je l. 1989 Yoshida svoje ugotovitve objavil, so se na Japonskem namreč dogajale velikanske spremembe. Ne samo, da so japonski proizvodi končno začeli dobivati želeni zahodni nivo kvalitete in niso bili več zgolj njihova slaba in zastarela kopija, zanimivi so bili postopki dela in organiziranosti, torej kako so to dosegli. V svet so prišle novice o delovnih skupinah, ki so se redno sestajale in kjer so šefi in direktorji neposredno govorili z delavci, ki so izvajali naloge (v proizvodnji). Vse manj problemov je bilo vodstvu skritih.
Velike spremembe je vpeljal ali o njih poročal Peter Drucker, avstrijsko-ameriški ekonomist, ki ga še vedo pogosto citirajo v medijih in knjigah. Te spremembe so močno vplivale tudi na navidezno bolje organizirano zahodno industrijo.
Skoraj 30 let po razkritjih Ledene gore nevednosti so stvari nekoliko drugačne. Že podatek o 4% problemov, ki se jih zaveda vodstvo podjetja pri sedanji razvitosti komuniciranja, neprestanih tržnih raziskavah in 360-stopinjskih pregledih, ne dovoli te trditve ali domneve. Enako pa menim, da neposredni izvajalci ne poznajo 100 % problemov podjetja, vsaj ne finančnih, družbeniških, političnih, kadrovskih. Zato se mi zdi, da za popularno mahanje z Ledeno goro in nekritično sklicevanje nanjo s ciljem senzacionalizma ni primerno za resne analitike in pisce. Še vedno pa drži: vodje podjetij vedo o problematiki podjetja veliko manj, kot si običajno domišljajo: metaforična prispodoba Ledene gore nevedenja je tu na mestu.
Moj oče je vodil srednje veliko tovarno in bil v tesnem stiku z delavci oz. neposredno proizvodnjo. Pogosto je vstal sredi noči in obiskal delavce v nočni proizvodnji, da je iz prve roke izvedel, kakšni problemi so v tovarni, zato ga skoraj nobena informacija, ki je bila posredovana na kolegijih, ni mogla presenetiti.
Sam Walton, ustanovitelj Wal Mart-a | vir slike: http://www.famous-entrepreneurs.com/images/sam-walton.jpg
Sam Walton, ustanovitelj Wall Mart-a, je imel navado, da je brez napovedi obiskal katerega od svojih velikih prodajnih centrov in se pogovoril z zaposlenimi o aktualni problematiki.
Verjetno se boste številni spomnili priljubljene in pogosto ganljive oddaje »Boss in disguise/Undercover Boss«, ko se direktorji različnih firm prelevijo v vloge svojih uslužbencev na čisto spodnjem koncu lestvice, ter neposredno, včasih zanje boleče odkrito, brez olepševanja spoznajo probleme pri delu, ljudi in način razmišljanja ter (osebne) probleme zaposlenih, ki pa kljub temu izpolnjujejo obveznosti do delodajalca in mu izkazujejo lojalnost.
Zdi se, da manjše ko je podjetje, bolj se zaveda zahtev kupcev, dogajanja na trgu in lastnih proizvodnih problemov.
Kakšnih problemov vodstvo ne pozna – katerih morda niti ni potrebno poznati?
Vodje so pogosti slepi za nekatere vrste problemov, preslišijo tisto, kar ni bilo povedano na glas (ali je bilo med vrsticami), po drugi strani pa radi slišijo le tisto, kar jih poganja naprej, v kar verjamejo in za kar si prizadevajo. Delo in opravila se delegirajo na srednje in nižje vodstvo, enako prihajajo poročila. Ta so lahko nekoliko napačno osvetljena ali poudarjena od spodaj navzgor, in do končnega odločevalca lahko pridejo izkrivljene in popačene informacije. Morda nehote – zgolj zaradi komunikacijskega šuma. Morda zaradi pomanjkljivega specifičnega znanja na različnih nivojih, morda zaradi dolžine komunikacijske poti. Lahko pa, najbrž kar pogosto, zaradi namernega olepševanja in prikrojevanja osnovnih podatkov, da bi se ublažila ali prikrila odgovornost po hierarhični lestvici.
Recimo, da je vaše podjetje preraslo mikro fazo, rast je skoraj eksponenčna, imate že nekaj deset ali sto zaposlenih in ste se že davno prelevili iz ustanovitelja v družbenika in direktorja. Pretežno se ubadate s financiranjem visoke rasti, obiskujete bankirje in potencialne vlagatelje, tudi s kupci imate časovno obremenjujoče stike (čakajo na obljubljeno dobavo), … medtem ko se vam v podjetju lahko dogaja marsikaj, kar bi lahko imelo vpliv na poslovanje.
Denimo: nedorečena strategija podjetja, ki se tudi stalno spreminja in se ne skomunicira v kolektivu, je kriva, da želi par razvojnikov v službo drugam, pa da si, na primer, vodja prodaje domišlja, da je on pravi direktor in sprejema odločitve namesto vas. Razvedelo se je, da ste zavrnili intervju z vplivno poslovno tv oddajo, zato interna in eksterna javnost menita, da nekaj skrivate. Špekulira se, da je morda podjetje na robu propada, ne veste pa tudi, da nekaj vlagateljev, ki imajo ključni vpliv pri odločanju v nadzornem svetu, razmišlja o vaši zamenjavi. Vau!
Da bi ne prišlo do tega (in do morda za podjetje še usodnejših situacij), je pametno pripraviti nekaj ukrepov. Z ustanoviteljsko avtoriteto boste lahko postavili sistem poročanja s strani vodij oddelkov ali vodij projektov, kar vam bo dalo delček potrebnih informacij.
Potrebni so redni in dovolj pogosti sestanki s prodajno in marketinško službo, proizvodnjo, poprodajno-reklamacijsko službo in razvojem, pa seveda z lastniki še posebej. Ni odveč, če vsaj tedensko koga od mnenjskih voditeljev iz podjetja povabite na pogovor ob kosilu. Če med njimi najdete še osebne in diskretne zaupnike, toliko boljše. Dolga leta sem imel prakso, da smo se z vsemi zaposlenimi, ki so utegnili, v petek proti koncu delovnega časa ali deloma po njem, dobili na kozarčku penine ali vina ter povsem sproščeno diskutirali o notranji problematiki. Takorekoč- rekli smo bobu bob.
Skrbite torej za redno in stalno merjenje zadovoljstva zaposlenih, za kar obstajajo že primerne aplikacije. 360-stopinjske raziskave so v veliko pomoč.
Ni odveč, če se vključite v regijska cehovska srečanja, da bi izvedeli kaj več o splošni lokalni problematiki, ali pa v katerega od poslovnih (dobrodelnih) klubov.
Predvsem pa: ne bodite zadržani do sodelavcev, vaša vrata naj bodo vedno »odprta«, spodbujajte zaposlene, da prihajajo s problemi in predlogi. Za tiste, ki imajo morda kaj bolj delikatnega deliti z vami, pa organizirajte način anonimnega sporočanja (nabiralnik na primernem, diskretnem mestu ali kaj podobnega).
Neobveščenost ni prekršek ali greh, je pa lahko velika nevarnost.
