“Napovedi so tvegane, zlasti glede prihodnosti,” pravi priljubljen izraz.
Posel je neizogibno povezan s prihodnostjo tudi na podlagi odločitev menedžerjev. V krizi imamo vsakodnevne velike napovedi o »novih normalnostih«, menedžerji pa morajo znova zagnati svoje poslovanje in sprejemati odločitve na podlagi predpostavk o prihodnosti.
Problem je, da je večina teh prerokb o tem, kaj prihaja, v bistvu enostavna ekstrapolacija nekaj tednov podatkov ali pridig o tem, kaj ta prerok verjame, da bi se moralo zgoditi. To pa ni v veliko korist poslovnim vodjem, ki sprejemajo hladne in težke odločitve o vrnitvi na trg ali širitvi posla. Ena od pogostih napovedi ugotavlja, da socialno distanciranje ljudi sili, da več kupujejo na spletu in komunicirajo prek družbenih medijev. Pri tem se po krizi pospeši stalen, velik premik k večjemu obsegu e-trgovine in virtualnim modelom. Vendar dokazi niso tako jasni.
Težava z megatrendnimi napovedmi je, da četudi se pokaže, da so na splošno točne, niso upravljalsko koristne.
Spletna prodaja se je v prvem letu pandemije povečala za dvomestno število. Vendar je bilo to panično nakupovanje. Poglejmo si čas pred covidom!
E-trgovina je del interneta že 30 let. Books.com je že prodajal na spletu, medtem ko je Jeff Bezos še delal na Wall Streetu. Po desetletjih brezdavčne prodaje je e-trgovina po podatkih ameriškega Ministrstva za trgovino v letu 2019 predstavljala le 11,4 odstotka maloprodajne prodaje v ZDA. Medtem je bila uporaba družbenih medijev na glavnih platformah v preteklih štirih letih v bistvu enaka. (Pravzaprav se je uporaba družbenih medijev med Američani, mlajšimi od 35 let, zmanjšala in edina starostna skupina, ki je več uporabljala Facebook, so bili ljudje, stari 55 let ali več, glede na Edison Research.) Kot marketinški medij so bili spletni kanali prenatrpani in vse bolj obiskani s sumničenjem in previdnostjo, saj je medijska pozornost do tujih hekerjev dvignila ozaveščenost o vprašanjih kibernetske varnosti.
V kombinaciji z zmožnostjo blokiranja oglasov, naraščajočimi stroški pridobivanja strank na spletu, izkušnjo »zoombombinga« in nadzorom podatkov o potrošnikih s strani zakonodajalcev EU in drugih zato ni jasno, koliko nakupov in prodaje bo opravljenih na spletu v prihodnosti.
Kaj naj torej manager naredi glede na negotovost tako napovedi kot prerokov? V nadaljevanju je nekaj nasvetov generalnim direktorjem, finančnim direktorjem, vodjem prodaje in drugim. Karkoli še počnete, ko razmišljate o prihodnosti vašega podjetja, bodite pozorni na naslednje:
Skrajšajte prodajne cikle
Kriza boleče dokazuje pomen gotovine. Ekonomist William Hutt je v svojem znamenitem eseju »Donos iz zadržanega denarja« denar v vašem žepu ali bilanci stanja opisal kot »gasilsko vozilo, ko ni požarov«. Prodajni cikel je običajno največje gonilo denarnega toka. Obveznosti nastanejo med prodajo, terjatve pa v večini podjetij v glavnem določajo, kaj je prodano po kakšni ceni in kako hitro.
Pri preživetju in okrevanju po krizi so povečevanje stopenj zaprtja, učinkovitost prodajnega modela in osredotočenost na segmente resnično strateška vprašanja, ne le naloge upravljanja prodaje. Pretehtajte, kaj bo, ko se bo dosedanja trgovina nadaljevala, kakšen vpliv bi na vaše podjetje imelo skrajšanje prodajnih ciklov in skrajšanje priliva gotovine za en teden, dva tedna ali več? Če ne veste, ugotovite že zdaj in si prizadevajte skrajšati čas plačil in povečati produktivnost vaše prodajne ekipe po krizi.
Dosledno sporočanje strankam
Težava z megatrendnimi napovedmi je – tudi v primerih, da se izkažejo za na splošno točne – za odločanje niso uporabne. Podjetja prodajajo strankam, ne trendom, zato je treba določiti prioritete. Poskrbite, da bodo ključne stranke seznanjene z motnjami v oskrbi ali drugimi težavami n vaši strani. Ne domnevajte, da v globalni pandemiji »itak vsi vse vedo«. Morda so preobremenjeni so s svojimi poslovnimi težavami.
Veliki računi prinašajo nesorazmerno veliko prihodkov podjetja (pravilo 80/20), zanašanje na velike stranke pa se je povečalo. Ameriška podjetja, s katerimi delnicami se javno trguje, morajo razkriti vse stranke, ki predstavljajo več kot 10 odstotkov njihovih prihodkov. Študija teh podatkov je pokazala, da so ti kupci v številnih panogah predstavljali 20 do 25% prodaje do drugega desetletja 21. stoletja, v primerjavi z manj kot 10% dve desetletji prej. Povedano drugače, že pred pandemijo je prišlo do velike spremembe v portfelju strank številnih podjetij.
Vaši prodajalci morajo kupcem pošiljati dosledna sporočila, ne ad hoc odgovorov. Tega vidika kriznega upravljanja nikakor ne prepustite e-poštnim sporočilom o vaši »zavezanosti« strankam ali nagovarjanja prodajalcev, naj »ostanejo osredotočeni in skrbijo za stranke«. To je vabilo za razdrobljene odzive, številne obljube in dolgoročne stroške za blagovno znamko in strategijo. Vodje morajo upravljati. V daljši motnji je morda celo v vašem dolgoročnem interesu, da poiščete alternative oskrbe za stranko.
Uporabite podatke, ne kopičite jih
Pomembni podatki so dobičkonosnost strank, npr. stranke A po stroških storitve v primerjavi s stranko B. Moje izkušnje v upravnih odborih in pri delu z vodstvenimi ekipami so, da so razprave o »viziji« zabavne, četrtletni finančni rezultati pa se natančno spremljajo. Toda kljub veliko govorjenja o velikih podatkih pogosto manjkajo informacije o strankah, ki so potrebne za preživetje in ponovni zagon podjetja po velikem upadu.
Eden od razlogov je, da so v mnogih podjetjih ustrezne informacije dejansko »last« posameznega predstavnika, ne podjetja. To otežuje določanje prednostnih nalog posamezne stranke in segmentov. Uporabite trenutni zastrašujoč premor od običajnega poslovanja, da pridobite te podatke in vzpostavite postopek za zagotavljanje tekočih in pravočasnih informacij na prvi liniji. V nasprotnem primeru bo »osredotočenost na stranke« ostal večni slogan, ne pa organizacijska realnost. Nadzor nad to dejavnostjo je tako pomemben kot v procesu kapitalskega proračuna, inovativnih zamislih v virtualni krizni vojni sobi in govoru o odpornosti.
Ni jasno, ali je pandemična socialna distanca povzročila, da so ljudje bolj željni spletnih transakcij ali pa preprosto dokazuje omejitve virtualnega komuniciranja. Zgodovinar William McNeill je v knjigi Plagues and Peoples dokumentiral, kako so bile epidemije ponavljajoča se norma in ne izjema že tisočletja. Medtem sta bila nakupovanje in prodaja družbena / družabna kategorija in hkrati gospodarska nuja od grške Agore, Velikega bazarja v Istanbulu, nakupovalnih središč v dvajsetem stoletju in skozi desetletja uporabe interneta. Ali bo večmesečno zaprtje spremenilo to globoko zakoreninjeno človeško vedenje?
Vrnite se k osnovam
In na koncu, kaj je po mojem mnenju pomembno.
Koronavirus se bo sčasoma umiril in le malokdo se bo spomnil številnih napačnih napovedi, ki so bile narejene med krizo, vendar boste še vedno morali živeti s svojimi poslovnimi odločitvami.
Potrudite se, da ločite »šloganje« in bombastične naslove od tržno usmerjenih podatkov in možnosti. Ko je velik del svetovnega gospodarstva zaprt za tedne in morda mesece, kaskadni stečaji in večje obremenitve dolgov verjetno pomenijo zaostritev nakupnih odločitev in kapitalskih izdatkov na številnih potrošniških in B2B trgih. Vaša prizadevanja za razvoj podjetja bodo morala biti po krizi bolj osredotočena in produktivna. Začnite zdaj in poskrbite za te osnovne relacije s strankami, preden boste morda prisiljeni sledili preroku v divjino.
Dr. Frank Cespedes poučuje na Harvard Business School. Vodil je podjetja, bil član upravnih odborov, in svetuje podjetjem po vsem svetu. Je avtor številnih člankov (Harvard Business Review, The Wall Street Journal, California Management Review) pa tudi šestih strokovnih knjig, med drugim tudi knjige Sales Management That Works: Kako prodati v svetu, ki se nikoli ne neha spreminjati (Harvard Business Review Press). Naročite jo tukaj Here
