Iz poslovne prakse vemo, da je vrzel med poslovnimi strategijami in njihovo izvedbo pogosto velika in za številne vodstvene ekipe je tudi težko premostljiva.
Študije, kot je bila objavljena v Harvard Business Review 1, utemeljujejo, kako velik je razkorak med snovanjem strategij in njihovo izvedbo. Na osnovi široke raziskave, ki je zajela mnenja preko 7.000 ustreznih respondentov utemeljuje, da je le 8% voditeljev dejansko sposobnih tako strateškega razmišljanja kot izvajanja strategij v poslovni praksi.
Opažam, da imajo številna podjetja (in druge organizacije) glede izvajanja učinkovitosti poslovanja pred seboj velike izzive. Številna podjetja so uspešna pri opredeljevanju strategij, spodleti pa jim pri njihovem udejanjanju.
Verjetnost za uspešno izvedbo še tako domišljene poslovne strategije je majhna, če strategije pred izvedbo ne razdelamo dodatno in zanjo torej ne določimo konkretnih ciljev, metrik in izvedbenih projektov. To bi bilo tako, kot bi trener v kakšnem od moštvenih športov od igralcev, namesto, da bi jih ustrezno razporedil po igralnih mestih ter jih (po uspešnih fizičnih in tehničnih pripravah) taktično in motivacijsko pripravil na tekmo, od njih ob igrišču med tekmo glasno zahteval, naj nasprotnike premagajo ali celo kakšen rezultat naj dosežejo.
Podrobnejši vpogled v projektne nabore podjetij in drugih organizacij razkrije splošne razloge za neuspešnost strateških projektov. Organizacije so večino projektov praviloma sposobne uspešno izvesti, če so projekti dobro opredeljeni in imajo seveda za izvedbo na voljo tudi potrebne vire.
Ključ za uspešno izvedbo vsake strategije je v pretvorbi strateških namer v konkretne cilje, metrike in izvedbene projekte, torej v obvladovanju procesa strateške pretvorbe
Pri načrtovanju in postavljanju poslovnih ciljev ter prevajanju strategij v operativne ukrepe je pomembno opredeliti tako imenovane dejavnike za ustvarjanje vrednosti (ali vzvode vrednosti), torej tiste merljive dejavnike, ki vplivajo na izvajanje strategije in povečevanje vrednosti za lastnike.
Dejavniki za ustvarjanje vrednosti so tako finančni kot nefinančni. Pri določanju pogojev za uspešno delovanje si lahko pomagamo z zemljevidi strategije, ki dejavnike povezujejo, povzemajo želeno ravnanje ter predstavljajo predpogoje za doseganje poslovnih ciljev, pri tem pa dejavnike razvrstijo v uravnoteženi sistem kazalnikov (balanced scorecard, BSC) 2.
Ta pristop k strateškem načrtovanju upošteva tudi nefinančne dejavnike uspeha, analizira finančne učinke preteklih dejanj, predvsem pa omogoča preučevanje vzrokov bodočih posledic ter s tem omogoča proaktivno strateško upravljanje.
Sistem uravnoteženih kazalnikov merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja organizacij upošteva štiri razsežnosti:
kupci
finance
notranji procesi in učenje
rast
Z njegovo pomočjo poslanstvo in strategijo organizacije pretvorimo v merljive cilje in iz njih izpeljane kazalnike, razvrščene v štiri razsežnosti. Vsi skupaj tvorijo sistem za razčlenjevanje ciljev ter celovit pregled uspešnosti na vseh področjih, ki prispevajo k uspešnosti poslovanja.
Ko ključne dejavnike za ustvarjanje vrednosti opredelimo, zanje odberemo kazalnike uspešnosti poslovanja (KPI) in z njimi merimo uspešnost izvajanja nalog in doseganja ciljev. S tem olajšamo osredotočanje poslovnega delovanja in poročanja na uresničevanje poslovne strategije.
V praksi načrtovalci dejavnike ustvarjanja vrednosti pogosto zmotno preskočijo in se po določitvi poslovnih ciljev želijo takoj osredotočiti na kazalnike. Ponavljam, da je za uspešno poslovanje in preobrazbo poslovnih strategij v poslovne načrte, zrele za izvedbo, ključna preobrazba strateških opredelitev v konkretne cilje, metrike in izvedbene projekte.
Z doslednim pristopom tako vzpostavimo realnejše pogoje, da bo strategija dodatno dodelana z izvedbenimi nastavki in pripravljena za uspešno izvedbo v praksi. Na ta način bomo razpoložljive vire uporabili bolje in dosegli boljše poslovne rezultate.
Viri:
- 30. December 2015, avtorji Paul Leinwand, Cesare Mainardi, Art Kleiner
- Profesorja Robert Kaplan in David Norton, Harvard Business School, 1992 in kasneje
Matija Vojsk
