Kako hitro bi bili pripravljeni zaupati vašemu novemu zaposlenemu, da prevzame delo z vašimi najbolj cenjenimi strankami? Kdaj ste lahko prepričani, da bo novi zaposleni v vašem podjetju ostal in postal produktivni član ekipe? Kdaj veste, da je čas, ko lahko novemu zaposlenemu popolnoma zaupate in je ta lahko brez konstantnega nadzora?
Novi kader in zaposleni so še vedno ‘loterija’. Nimate nobenih garancij, da bo novi kader uspešen, četudi se poslužujete najboljšega sistema zaposlovanja. Veliko težav je z zaposlenimi, ki se počasneje ‘vklapljajo‘ v sistem, ali se pa sploh ne. Zaradi vsega naštetega bi potemtakem, da bo »onboarding« oz. vpeljavanje novih zaposlenih uspešno, naš cilj bil hitrejše asimiliranje in seznanjanje novih zaposlenih z našim delovnim sistemom, da bodo lahko v čimkrajšem času delovali v sklopu nove ekipe.
Čeprav obstaja veliko različnih načinov, da se pospeši proces ‘onboardinga’ še pred zaposlitvijo nove osebe na način sprejemanja dobrih odločitev, se zaenkrat osredotočimo na obdobje prvega delovnega dne novega zaposlenega, do točke, ko je ”asimiliran” na novo okolje in sposoben sam delovati znotraj sistema, tako kot ostali kolegi. To je drugače kot ”čas do perfektnosti’ ali pa ”čas do produktivnosti” (kot sem jih opisoval v svojih prejšnjih člankih), ki je za večino služb in nalog leta stran. Predstavljajte si proces ”onboardinga” oz. ”sprejetja/asimilacije” kot ključnega v prvih 30 – 90 dneh. Velikokrat se podjetja, ko vzpostavljajo programe ”onboardinga”, sprašujejo, »kaj mora zaposleni vedeti?«, »koga mora zaposleni spoznati in se mu predstaviti?«. To se konča tako, da pride do kratkih predstavitev podjetja zaposlenemu, ki so pospremljena z obiski vodij oddelkov, ti pa jih še malo ”peljejo naokoli”. Čeprav so vse naštete stvari v nekem smislu lahko pomembne, je tak način večinoma improviziran, dolgočasen in indirektno povezan z delom novih zaposlencev. Kadar imamo vpeljan formalni program zaposlovanja, ki traja več tednov ali mesecev, lahko mine zelo dolgo časa, da se zaposleni integrira na svojem novem delovnem mestu.

Primerjava onboardinga na krivulji učenja
Ta graf prikazuje, kako orientacija v novem poslovnem okolju traja zgolj nekaj ur ali pa tednov, medtem ko je proces ”onboardinga” veliko bolj obsežen, a vendar še vedno ne predstavlja celotne krivulje učenja. Krivulja učenja nas vodi vse do cilja, ki je perfekcija oz. optimalni maksimum in vključuje ves potreben trening, coaching, mentorstvo in izkušnje. Na ”onboarding” glejte kot na pomemben del večje krivulje učenja.
Da bi zgradili efektiven proces asimilacije, si moramo za začetek pogledati prvih nekaj tednov v službi z vidika novozaposlenega. Na srečo se večina novo zaposlenih loti dela z optimizmom in zagnanostjo. A vendar so tudi ”plašni”, saj gre za novo delovno okolje, ki vključuje nove ljudi. To velja tudi za primere, ko so novozaposleni v svoji prejšnji službi opravljali enako ali podobno delo.
Uspešnost in hitrost asimilacije oz. ”onboardinga” bosta sedaj odvisna od tega, kako bomo novozaposlenemu pomagali odgovoriti na 3 ključna vprašanja:
-
Ali sem resnično kos tej službi/ nalogi?
-
Ali si resnično želim te službe/ naloge?
-
Ali se bom uspel ”vklopiti” v novo delovno okolje/ ali me bodo sprejeli?
Zanimivo je dejstvo, da si bosta zaposlovalec in novozaposlenec skoraj vedno delila te tri dvome.
Predstavljajte si, da ste najeli novega menedžerja. Vedno obstajajo dvomi, ali se bo novi menedžer lahko ujel z novo ekipo in začel z rapidnimi izboljšavami. V prejšnjem podjetju je to šlo, vendar to je bilo takrat … in sedaj gre za nov izziv. Če zaposlujete nove prodajnike, bo »ura tekla«, vse dokler ne bodo generirali dovolj prihodkov za podjetje in s tem pokrili vašo začetno investicijo vanje. Za zaposlene, ki so v ”prvi liniji” in sprejemajo klice v klicnih centrih, ali pa glede tistih, ki delajo na proizvodnih nivojih, vedno obstajajo skrbi glede dela, izdelave, performansa, napak, varnosti in podobno.
Zato vzemimo vsakega izmed teh treh ključnih vprašanj in raziščimo, kaj pomenijo in kaj lahko glede njih storimo.
-
Ali sem resnično kos tej službi?
Organiziral sem veliko procesov ”onboardinga” v klicnih centrih, ki ponujajo veliko primerov zaradi dejstva, da je v njih velika fluktuacija zaposlenih, ki prihajajo in odhajajo. Tukaj je zanimiv primer, kako to vprašanje vpliva na nove zaposlene. V tem klicnem centru telefonisti pri delu s strankami pobirajo naročila, odgovarjajo na vprašanja in procesirajo naročila. Navadno preživijo 6 tednov na treningu in prvi klici pridejo na vrsto v 4. tednu. Zaradi vseh novi stvari, ki se jih med treningom morajo naučiti, so tudi izkušeni telefonisti v dvomih, ali bodo kos nalogi, ko pride do resničnih klicev. Ugotovili smo, da tem novim telefonistom ni bilo treba vedeti vsega glede vseh prejetih klicev, poznati vseh produktov in vedeti vsega o računalniškem sistemu, da so sprejeli preprosto naročilo preko telefona.
Na novo smo postavili sistem treningov, da so se naučili potrebnega samo glede preprostih naročil, in tako postali zmožni sprejemati osnovne telefonske klice strank že v času svojega tretjega dneva usposabljanja. Tako so 3. dan polovico časa opravljali resnične telefonske pogovore s strankami s pomočjo trenerja. Ko so se naslednjega, četrtega dne vrnili na delo, je bilo opaziti očiten izraz olajšanja. Vsi so verjeli, da nova služba vseeno ni tako zahtevna in da ji bodo vendarle kos. V primerjavi s podobnim treningom po stari metodi so sedaj ti končali dva tedna prej in imeli opazno nižji procent fluktuacije. Tisti, ki so trening opravljali po stari metodi, so svojo anksioznost in stres nosili s seboj vse do 4. tedna treninga.
Glede prodajalcev je metoda ”plavaj ali potoni” zelo popularna. Z malo ali nič treninga so prodajalci poslani za telefon, kjer jim v roke porinejo telefonski imenik ali bazo podatkov ter zaželijo »srečno!«. Na žalost se po tej metodi na koncu najde več tistih, ki jih je potonilo, kot pa splavalo. Nepripravljeni novi prodajalci so bili vrženi v ”globoki del bazena”. To pomeni, da je vsakdo, ki bi z malo treninga ali pomoči bil drugače uspešen, zaradi tega odnehal, ali pa mu je spodletelo. To je zelo trd način iskanja odgovora na vprašanje: »ali sem kos tej službi?«.
Novi menedžerji se prav tako soočajo s takimi dvomi. Delovna skupina ima lahko cel kup problemov in izzivov. Člani ekipe lahko celo tudi naravnost izzovejo nove menedžerje, da bi videli, kako se odzivajo na provokacije. Ali lahko menedžer hitro vzpostavi vodstveni položaj ali ne? To ni tisto pravo vprašanje. V takih primerih lahko menedžer odneha in službo pusti, ali pa odpusti in zamenja člane celotne delovne ekipe. V vsakem pirmeru bo šlo za zelo drag manever.
Čeprav obstaja veliko število različnih efektivnih strategij, ki take situacije obvladujejo, so tukaj 3 najboljše:
Seveda ne boste vedeli, kako se bodo novi zaposleni v službi odrezali, dokler s svojim delom ne bodo dejansko začeli. Čeprav na začetku ne bodo uspeli avtonomno opravljati vseh aspektov dela, boste zagotovo našli veliko stvari, ki jih bodo lahko opravljali.
Za novozaposlenega poišćite zgodnjo priložnost za uspeh.
Samozavest se zgradi na temeljih uspeha. Poiščite opravilo, ki se ga novi zaposleni lahko hitro nauči; čim hitreje, tem bolje. Za prodajalce to pomeni, da se začno ukvarjati z določenim segmentom kupcev, ki so manj zahtevni in prijaznejši. Za menedžerje to pomeni vodenje dobro strukturiranih sestankov s svojo ekipo.
Treninge izvajajte ravno v pravem času (”just in time”)
Ne preobremenite svojega novega kadra z veliko treningi, še posebno, če gre za tako znanje, ki ga ne bodo nemudoma potrebovali. Potrudite se, da boste treninge planirali čim bližje času, ko bodo novo znanje lahko tudi uporabili v praksi. Ko novi zaposleni opravijo tedne začetnih treningov, se namreč veliko znanja ne obdrži, če le-to ni takoj uporabljeno v praksi. Taka izkušnja za zaposlene postane frustrirajoča in povzroči padec samozavesti in morale.
Imeti sposobnost opravljanja določene naloge ni isto kot dejansko opravljanje naloge v vseh ključnih situacijah, pod pritiskom. Kot je rekel boksarska legenda Mike Tyson: »Vsi imajo načrte, dokler ne dobijo udarca v glavo.« Dobre prakse zaposlovanja bodo omogočile zaposlenim veliko možnost za uspeh, vendar brez garancij.
Pojdimo sedaj na drugo vprašanje.
-
Ali si to službo resnično želim?
Kadrovska služba velikokrat opravi odlično delo, da najde ”prave” nove kadre za podjetje. Vendar, ko se realnost dela končno le izkaže, so lahko ti novi zaposleni včasih tudi razočaranje. Tukaj sta dva primera pogostih situacij, ki se pojavijo.
Veliko sem delal na organizaciji klicnih centrov. Med začetnimi treningi agentov v klicnih centrih je vedno prišlo do neke točke, ko se je nekomu od agentov ”posvetilo” in je vprašal: »Torej, če prav razumem, od mene želite, da kličem ljudi na dom ob času večerje in od njih poizkusim dobiti denar?«. Predvidljiv odstotek se jih je na tako spoznanje odzvalo tako, da so dali odpoved in odšli. Do spoznanja ni prišlo, vse dokler niso imeli v rokah telefona in dobili nalogo, da pričnejo s klicanjem. To ”razodetje” šele po dolgih šestih tednih treningov je povzočilo veliko izgubo časa in truda.
Tukaj je še en primer: veliko ljudi se loti dela v centru za pomoč uporabnikom misleč, da bodo tam lahko dejansko pomagali ljudem. Po nekaj pogovorih od agentov slišite »Ti ljudje se samo pritožujejo. Ne želim več tega delati in poslušati.« V časih ”stare šole” so bili centri za pomoč uporabnikom kot nekakšna ”knjiga pritožb” in so privabljali drugačen tip ljudi.
Končna faza je to: čimprej se zaposleni lotijo dejanskega dela s strankami, prej si bodo lahko odgovorili na vprašanje, »ali si to službo resnično želim?«. Dlje kot delodajalci čakajo, dražje postane.
Katere so torej tri najboljše strategije, da se lotimo vprašanja, »ali si to službo resnično želim?«
Zaposlenim dajte vpogled v običajen delovni dan.
Čimprej, če je mogoče še pred zaposlitvijo, dajte novemu zaposlenemu možnost, da vidi, kako delo dejansko zgleda. Poizkusni dan tudi ni slaba ideja.
Vzpostavite dnevno rutino.
Novega zaposlenega vpeljite v rutino na delovnem mestu – že kar prvi dan, če je mogoče. Če bo novi delavec začel pri drugi ali tretji izmeni, je to trenutek, ko se njegov trening začne. Če imate svoj proizvodni obrat, začnite vpričo njega takoj nositi zaščitno opremo.
Omogočite jim Izkusiti izzive.
Če služba od zaposlenega zahteva, da prejema klice razjarjenih strank, morajo novi zaposleni vedeti, kako se bodo ob tem počutili in kako bodo nanje reagirali. Npr.: če bo novi uslužbenec skrbel za gibalno ovirane ali bolne paciente, mora začeti nemudoma delati z njimi in spoznati vse naloge dela.
Večina fluktuacije med delavci se še vedno zgodi v prvih 90-ih dneh od pričetka dela. Samo zato, ker ljudje službo nujno potrebujejo, ali pa zato, ker na začetku mislijo, da si resnično želijo delati pri vas, še ne pomeni, da si ne bodo pozneje kmalu premislili. To lahko postane pravi emocionalni vrtiljak, ko se zaposleni vidijo v tej novi vlogi. In nenazadnje ne pozabite, kaj se lahko zgodi, ko začnejo svojim svojcem in prijateljem vsak dan razlagati, kaj počejo. Kar se jim je na začetku zdelo kot dobra ideja, se lahko kaj hitro razblini.
Bodite pripravljeni in se takih izzivov lotite čimprej – takoj, ko je mogoče.
Pojdimo sedaj k zadnjem vprašanju.
-
Ali me bodo v novi službi sprejeli? Se bom vklopil/a v novo okolje?
Delati v novem podjetju ali novem delovnem okolju je tako, kot bi vas ”posvojili” v novo družino. Niso vedno vsi sprejeti, in vsi se ne vklopijo vedno dobro. Lahko pride do velikega odpora in tudi sovražnosti s strani novih sodelavcev. To še posebno velja, kadar delovna ekipa dobi novega menedžerja ali nadzornika.
To sem še posebej opazil, ko sem sodeloval s podjetjem, ki je izvajalo oskrbo na domu za močno gibalno ovirane osebe. Govora je bilo o tem, da je bila največja ovira za nove uslužbence ta, da jih ‘stara’ ekipa skrbnikov ni sprejela medse, da bi jih – nove člane ekipe – podučili o delu. S tem niso mislili le na enodnevno ”ekskurzijo” čez pomembne napotke in podobno, ampak na celoten proces, da bi se novi uslužbenec lahko od starih v praksi toliko naučil, da bi postal uporaben. Zato je bila rešitev vodstva, da vzpostavi sistem ”onboardinga” tako, da jim da nekaj napotkov, kako biti v pomoč kadru z daljšim stažem.
In tukaj je nekaj situacij, ki se jim želite ogniti.
Novi uslužbenec je bil poslan na več tednov usposabljanj. Dokler se ne vrne, pri nas ne bo imel svoje mize, telefona, … še več, kar nekaj časa bo preteklo, preden bo spoznal svoje sodelavce in nadzornika.
Kot rezultat temu sledi, da novinec čez celoten trening ne dobi odgovora na vprašanje, »ali me bodo dobro sprejeli?«.
Prav tako vidimo, da ni pravega načrta za usposabljanje zaposlenih. Videl sem, kako so morali uslužbenci na uvajanjih brati statute in pravilnike podjetij, brez praktično nobene interakcije z novimi sodelavci. Sporočilo je bilo jasno: vsi so prezasedeni, in ko bodo le imeli čas, se bodo lotili dela in usposabljanja novih sodelavcev.
Menedžerji imajo zelo kratek čas, da ‘postanejo seznanjeni’ s sistemom in prevzamejo pozicijo vodje. Vsi ostali so čisto na trnih, dokler se to končno zgodi. Nekateri najboljši načrti ”onboardinga” vključujejo zgodnje sestanke manedžerja z ekipo, kjer poizkuša izvedeti o njih kar največ in odgovarjati na njihova vprašanja in skrbi.
Menim, da se veliko prevečkrat zgodi, da ljudi ”potisnemo” skupaj v delovno okolje, kjer se še ne poznajo, in čakamo, kaj se bo zgodilo. Po svoje je to ena izmed ”potoni ali plavaj” metod. Tukaj so trije hitri predlogi, ki bodo pomagali odgovoriti na vprašanje, »ali me bodo sprejeli«.
Zgodnja spoznavanja – tkanje vezi.
Poskrbite, da se bo novi uslužbenec hitro spoznal z menedžerskim kadrom in ekipo, ter z njimi preživel prvih nekaj dni.
Zagotovite jim ”domačo bazo”.
Novi uslužbenci naj prejmejo svoj telefon, mizo, osebni e-mail in ostale nujno potrebne stvari, da lahko pričnejo s svojim delom nemudoma.
Strukturirajte zgodnje interakcije.
Ne prepuščajte jih naključjem. Organizirajte aktivnosti, kjer se bodo novi uslužbenci lahko dokazali kot uporabni člani delovnega okolja in razblinili vse dvome, ki bi lahko obstajali glede njih kot nove osebe. Uspešen proces ”onboardinga” zahteva veliko strukturiranosti v prvih 30 – 90 dneh. Če je dobro zasnovan, se bo fluktuacija zaposlenih izjemno zmanjšala in naredili bomo bolj produktivno delovno okolje. Lotiti se resničnega dela in njegove rutine zgodaj lahko pomeni veliko, pomembno razliko.