Skoraj vsi smo že bili na tej točki; ko moramo oditi v službo, telo pa nam pošlje tisoč signalov, da bi rado ostalo doma. Stežka se prisilimo k odhodu in se opomnimo, da moramo od te plače živeti.
Ogovarjanja, spletke, dejanja v zakulisju, vlivanje strahu, ignoriranje, poniževanje, nepriznavanje kakovostnega dela … z vsem tem se srečujemo v toksičnih delovnih kulturah. Vprašanje pa je, ali za take organizacije obstaja rešitev. Ali je mogoče s toksično kulturo kaj narediti, da bi bila zdrava, oziroma ali je takšna kultura “zacementirana”?
Dobra novica je, da zanje obstaja zdravilo. Slaba pa, da je to zdravilo drago. Toda preden napišemo recept, poglejmo, kaj neko organizacijsko kulturo sploh dela toksično.
Dragana Mitrić Aćimović
Kdaj je kultura dejansko toksična?
Najprej povejmo, da ne glede na to, koliko se govori o toksičnih zaposlenih, ena oseba sama po sebi nikoli ni problem. Ne gre za par ljudi. V toksični kulturi gre pravzaprav za takšno kombinacijo vrednot in prepričanj, ki v organizaciji živijo in skozi prakso in rituale postanejo “strupeni” za zaposlene in družbo. Na splošno vemo, da so rezultati takšne kulture mobing in nezadovoljstvo zaposlenih, resnica pa je tudi, da se ta strupenost “preliva” v okolje – v odnos do družbe, okolja in potrošnikov. Toksične organizacije je tako pametno zaobiti kot zaposlenec, uporabnik storitev ali kot potrošnik.
Da je neka kultura toksična, boste opazili, če zaposleni odhajajo, še preden najdejo novega delodajalca, tožijo podjetje ali menedžerje, pokažejo “maščevalno vedenje”, ostro kritizirajo delodajalca v medijih ali na družbenih omrežjih in pogosteje zbolijo. Tudi če je podjetje povezano s kršitvami zakona (korupcijski škandali, okoljske kršitve, oškodovanja malih delničarjev…) in če obstajajo dokazani primeri škode za zdravje potrošnikov ali uporabnikov storitev. Dve ali več naštetih lastnosti sta skoraj zanesljiv znak toksičnosti.
Do zdravja po korakih
Podjetja s toksično kulturo se bodo bolj redko spreminjala, razen kadar je resno ogroženo njihovo poslovanje. V takem primeru in motiviranosti za spremembo, je to mogoče doseči v nekaj korakih.
1. Priznanje
Ena največjih ovir pri transformaciji kulture je nepripravljenost vodij, da sprejmejo odgovornost za nastalo situacijo. Le malokdo je voljan priznati, da je ustvaril nekaj tako črnega. Nujno je, da se vodja pojavi pred ekipo in reče: “Grešili smo pri razvoju naše organizacijske kulture. Prevzemam vso odgovornost. V naslednjih letih si bomo prizadevali za preoblikovanje tega podjetja v nekaj zdravega in prijetnega za vsakogar. O korakih in poteku vas bom obveščal.” Pomembno se je izogniti lovu na čarovnice, pa tudi, da so tovrstne objave jasne in glasne.
2. Najem zunanjega svetovalca
Kjer je kultura strupena, notranji viri ne zadostujejo za rešitev problema. Potreben je nekdo s svežim in objektivnim pogledom na situacijo, ki bo z vodjo vodil proces spreminjanja kulture. Najeti zunanji svetovalec naj bo na voljo za obdobje, daljše od enega leta, saj je sprememba kulture dolgotrajen proces.
3. Diagnoza in postavljanje ciljev
Obstaja več modelov in orodij, s katerimi je mogoče analizirati organizacijsko kulturo, zabeležiti trenutno stanje in jo nato primerjati s standardi v sektorju, z značilnostmi organizacij, ki so ustvarile zdrave kulture. Izjemno pomembno je postaviti realne cilje, da se vse ne konča s kozmetičnimi popravki in v naglici. Cilji, ki se lahko postavijo, so npr. povečati zadovoljstvo zaposlenih z delodajalcem iz sedanjih 15 na 35 odstotkov v naslednjih šestih mesecih. Ali pa zmanjšati fluktuacijo zaposlenih v prvih šestih mesecih s 50 odstotkov na 15 odstotkov in podobno. Cilj je lahko tudi rast odstotka zaposlenih, ki menijo, da ima podjetje vrednote, kot so npr. zaupanje, pošten odnos, skrb za zaposlene, timsko delo itd. – za X odstotkov v obdobju enega leta.
Kaj bo postavljeno kot cilj, bo seveda odvisno od tega, kar ste ugotovili pri diagnozi. Vsekakor ni zgodbe o preobrazbi brez meritev in podatkov.
4. Vpeljevanje sprememb preko ambasadorjev in odbora za kulturo
Da bi zaželena kultura zaživela, vodja potrebuje mrežo sodelavcev, tistih, ki bodo spodbujali spremembe v celotni organizaciji. Poleg zunanjega svetovalca je to vsaj en predstavnik kadrovske službe v vlogi managerja kulture, kulturni odbor in ambasadorji nove kulture, notranje vplivni posamezniki, ki so nosilci želenih vrednot. Če med raziskavo teh ljudi ne identificiramo, jih je treba pač najeti. Seveda to tudi pomeni, da bodo morali nekateri posamezniki iz organizacije oditi, da bi naredili prostor za nosilce sprememb. Stane in je lahko boleče, vendar je potrebno za transformacijo kulture.
5. Usklajevanje postopkov
Da bi zagotovili utrditev želene kulture, morajo biti prakse in postopki v podjetju usklajeni z želenimi vrednotami. Gre za zaposlovanje in rekrutacijo, razvoj zaposlenih, vrednotenju in organizaciji dela, sistemu napredovanja itd. Tako se sistem nagrajevanja zaposlenih spreminja transparentno in namesto edinega kriterija – doseganja rezultatov – je vključen tudi odnos do sodelavcev.
Spreminjanje kulture podjetja ni enostaven ali poceni proces, še posebej ne, če gre za toksično kulturo. Transformacije trajajo po več let in so stroškovno lahko zajetne. Vendar pa, če upoštevamo in vizualiziramo vse koristi od nove kulture, je izračun jasen. Zdrava kultura ne le povečuje dobiček, ampak omogoča tudi obstoj podjetja v prihodnosti.
*Original prispevek je objavljen na https://culturemanagement.rs/blog/culture-management/ima-li-leka-za-toksicne-kulture in preveden ter adaptiran s strani Palete znanj in z dovoljenjem avtorice članka.
Dragana Mitrić – Aćimović
