Mnogi pridejo v posel s sanjami o tem, da bi veliko zaslužili. Vendar bi morali sanjati o tem, da bi veliko dali.
Tega nisem vedel, ko sem bil leta 2004 napredovan v generalnega direktorja. Delničarje sem vprašal: »Kaj pričakujete od podjetja?« Skomignili so z rameni, se nasmehnili in rekli: »Več dobička.«
Torej, podjetje, ki sem ga vodil, sem videl kot sesalnik – zasnovan tako, da s trga pobere čim več »čarobnega prahu«.
In to je delovalo – nekaj časa. Vsako leto smo rasli za 30 %. Stranke so nas imele rade – ali vsaj mislil sem, da nas imajo. Toda leta 2006 je naš konkurent predstavil prelomni izdelek. Prihranil vam bom tehnične podrobnosti – naš je zahteval usposobljene delavce in visoke provizije; njihova je bila elegantna rešitev »plug-and-play«: cenejša in enostavnejša za uporabo.
Videl sem hrbte svojih odhajajočih strank – brez slovesa, brez poljuba po zraku. Moji delničarji so mi želeli pokazati vrata. Uspelo mi je popraviti svojo napako in na poti spoznal eno pomembno stvar: tisti, ki preveč razmišljajo o dobičku in premalo o vrednosti za stranke, na koncu vedno izgubijo.
Menjava vrednosti
Kaj počnete vsak trenutek, ko komunicirate z drugimi ljudmi? Z njimi izmenjujete vrednost.
Predstavljajte si borzo, kjer posredniki kupujejo in prodajajo sredstva. Tudi naš svet je nekakšna borza – kjer ljudje in organizacije trgujejo z vrednostjo.
• Ko delate, izmenjujete svoje spretnosti, znanje in izkušnje za denar – in morda za napredovanje, če imate srečo.
• Ko prijatelju poveste šalo, zamenjate zgodbo za malo bližine – za povezanost.
• Ko kupite rojstnodnevno darilo za svojega zakonca, zamenjate svojo ljubezen in skrb za njegovo naklonjenost in toplino.
• Ko vodite podjetje, zamenjate vrednost, ki jo ustvarja za stranke, za vrednost, ki jo od njih pridobi.
Naš svet je ogromen trg vrednosti, kjer vsakdo menja tisto, kar ima, za tisto, kar si želi. Nekatere menjave vključujejo denar, mnoge pa ne.
Vse te interakcije imajo eno skupno stvar: najprej morate ustvariti in ponuditi vrednost. Vaš uspeh je odvisen od vaše sposobnosti ustvarjanja vrednosti za druge.
Od kod prihaja dobiček?
Izvršni direktor, ki lovi dobiček, je kot filmski režiser, ki lovi oskarja. Dobiček ne izvira iz velikih ambicij, temveč iz količine vrednosti, ki jo ponujate drugim.
Vsako podjetje, veliko ali majhno, mora rešiti naslednje naloge:
1. Ustvariti vrednost za stranke.
2. Pridobiti vrednost od njih v obliki denarja.
3. Nekatera podjetja pridobivajo vrednost od drugih deležnikov. Na primer, televizija in radio sta morda brezplačna za uporabnike, vendar pridobivata vrednost od oglaševalcev.
4. Ustvariti vrednost za zaposlene, dobavitelje, podizvajalce in druge deležnike.
5. Pridobiti vrednost od njih v zameno.
Naj vam pokažem, kako ta menjava vrednosti dejansko deluje v praksi:
Podjetje ustvarja vrednost za stranke in od njih pridobiva vrednost. Vendar je vrednost ujetih strank skoraj vedno manjša od ustvarjene vrednosti strank, saj konkurenca znižuje cene.
Razlika med vrednostjo ujetih strank in ustvarjeno vrednostjo strank je neizkoriščena vrednost.
Podjetje ima stroške za proizvodnjo izdelka – to so skupni stroški. Vendar izdelek prodaja za več, kot stane njegova izdelava. Razlika je dodana vrednost. Višja kot je ustvarjena vrednost strank, večja je dodana vrednost.
Na primer, bruto marža Appla pri iPhonu 16 Pro Max znaša 59,5 %, Samsungov oddelek Mobile eXperience (MX) posluje z dobičkonosno maržo 11,6 %, medtem ko so marže pametnih telefonov Xiaomi v nizkih enomestnih številkah. Ko podjetje ustvari močno vrednost za stranke, lahko pridobi tudi dodatne koristi s prenesenim trenjem – oprijemljivimi in neoprijemljivimi stroški, ki jih stranke absorbirajo, kar izboljša dobiček podjetja.
• Luksuzne znamke, kot so Louis Vuitton, iPhone ali Ferrari, zaračunavajo osupljive cene. Ta premija je oblika prenesenega trenja.
• Costco postavlja svoje trgovine zunaj mestnih središč in prodaja v razsutem stanju. Neprijetnost za stranke je preneseno trenje – in to pomaga znižati obratovalne stroške, kar povečuje dobiček.
• Southwest Airlines v ZDA in Ryanair v Evropi delujeta z oddaljenih, cenejših letališč. To je manj priročno za potnike, vendar to sprejmejo v zameno za nižje cene.
S plačevanjem dobaviteljem, zaposlenim in partnerjem podjetje ustvarja vrednost zanje – to je ustvarjena vrednost odhodnih letov in je del skupnih stroškov.
Vendar pa podjetje od njih tudi pridobi vrednost – in v mnogih primerih ustvarjena vrednost odhodnih letov presega ustvarjeno vrednost odhodnih letov. Trgovci na drobno na primer pogosto pritiskajo na najboljše možne cene dobaviteljev in redko ponujajo premium plače zaposlenim.
Ta razlika ustvarja dodatno vrednost odhodnih letov – in je še en vir dobička.
In končno, vsako podjetje ustvarja odpadke. To so izgube zaradi neučinkovitosti, neuspešnih izdelkov in slabih strateških odločitev – ker njihovi najvišji menedžerji (za razliko od vas) niso naročeni na moje novice. (Samo hecam se – ampak ne zares.)
Enačba vrednosti je enaka za vsa podjetja, vendar prilagajajo njene različne elemente, da bi povečali dobiček.
Enačba vrednosti
Dobiček = [Ustvarjena vrednost za stranke – Neizkoriščena vrednost] + [Dodana vrednost + Preneseno trenje + Dodatna vhodna vrednost] – [Odpadki + Ustvarjena odhodna vrednost]
Podjetja uporabljajo različne strategije za povečanje dobička:
1. Zmanjšajo neizkoriščeno vrednost. To pomeni, da zmanjšajo vrzel med ustvarjeno in zajeto vrednostjo za stranke – pogosto z gradnjo lastnih nespornih trgov. Nimajo konkurence, ki bi lahko znižala cene.
2. Povečajo ustvarjeno vrednost za stranke na svojih trenutnih trgih – da bi razširili vrzel med tem, kar stranke dobijo, in tem, koliko stane dobava. Klasični primer? Premium izdelki.
3. Povečajo preneseno trenje – več stroškov ali truda prenesejo na stranko. IKEA je mojster tega.
4. Borijo se proti odpadkom. Boljša učinkovitost = nižji stroški. Nekatera podjetja to spremenijo v dobiček. Druga – v nižje cene. Toyota počne oboje: njena operativna marža je 9,9 %, medtem ko je povprečje v panogi 7,5 %.
5. Povečajo dodatno vhodno vrednost – vrzel med zajeto vhodno in ustvarjeno izhodno vrednostjo. Iz svojih dobaviteljev in zaposlenih iztisnejo vse do zadnje kapljice.
6. Nekateri združujejo več teh strategij – in okoli njih ustvarijo celotne poslovne modele.
V letih 2004 in 2005 sem uporabljal strategiji 4 in 5, podjetje, ki me je premagalo, pa je uporabilo strategijo št. 2. Medtem ko sem lovil dobiček in optimiziral stroške, so oni razvijali izdelek, ki je strankam prinašal veliko večjo vrednost kot karkoli drugega na trgu.
Leta 2006 mi je uspelo obdržati večino naših ključnih strank tako, da sem jim ponudil velik popust in obljubil, da jim bomo kmalu zagotovili boljšo rešitev. Na koncu se je dejansko izkazalo za najboljše. Konkurenčni izdelek je navdihnil mojo ekipo in leta 2007 smo lansirali še boljšega. Skoraj smo bili prepozni, a smo ujeli zadnji vlak.
Pogosto se nagonsko bolj osredotočamo na stroškovno stran – zadnji del enačbe vrednosti – ker prinaša hitrejše rezultate. Poslovni vodje morajo biti varčni, toda razen če ste diskontni trgovec, morate vsak dan povečevati vrednost za stranke.
Strategije 3, 4 in 5 imajo svoje naravne omejitve. Številna podjetja z njimi uspevajo, vendar stroškov ne morete za vedno zmanjševati in jih prelagati na stranke.
Strategiji 1 in 2 imata neomejen potencial. Vrednost za stranke lahko povečujete ali ustvarjate lastne trge, kolikor dolgo želite. Želite ustvariti svoj trg? Oglejte si to ali to.
