Barns & Nobel, nekoč največji prodajalec knjig v ZDA, je uporabljal učinek obsega posla in imel od tega velike koristi, kot so:
- Podjetje je kupilo enako pohištvo in drugo opremo za svoje številne trgovine po vsej ZDA in pri proizvajalcih dobilo znatne popuste.
- Veriga je kupovala knjige v velikih količinah neposredno od založnikov in uživala nizke cene.
- Barns & Nobel sta dobila znatne bonuse od založnikov za promocijo svojih knjig;
Verigi je omogočila, da je potrošnikom ponudila popuste, razprodaje, posebne ponudbe in široko paleto izdelkov. Predvidevalo se je, da bo pritegnilo več strank.
Več strank kot je veriga pritegnila, več knjig je prodala.
Več knjig kot je prodal, več popustov je dobil od dobaviteljev.
Več popustov kot je dobil, nižje cene je lahko ponudil potrošnikom.
Nižje kot so cene, več kupcev bi lahko privabil.
Ipd, itd, itd.
Nekateri strokovnjaki temu pravijo tudi učinek vztrajnika.
Za vrtenje se je treba zelo potruditi, a takoj, ko je končano, se začne vrteti. Edina stvar, ki jo potrebujete, je prešteti denar, ki ga zaslužite. Ali pa vsaj nekateri verjamejo, da deluje na ta način.
Ko bi le bilo tako preprosto!
Veriga Barns & Nobel je ta učinek uporabljala precej dolgo, vendar je globalni internetni premik njen posel skoraj uničil. Barns & Nobel je lahko preživel in se vrnil k rasti šele, ko je opustil orodje in se obrnil na drugačen pristop.
Strateška orodja
Med MBA študijem strateškega managementa so nam profesorji naročili, naj preberemo več debelih knjig o strategiji znanih avtorjev. Vsem je skupno eno. Vsi so prikazali strategijo kot način za uspešno poslovanje.
Za to bi moralo podjetje po njihovem mnenju uporabiti različna orodja, kot so: štiri generične strategije Michaela Porterja, Treacy in Wiersema’s Wiersema’s Value Disciplines, strateška paleta BCG; Učinek vztrajnika; Strategija M&A. itd.
Vsi ti pojmi so zapeljivo preprosti. Ne potrebujete diplome poslovne šole ali doktorata. jih razumeti in si zapomniti. In vsi se v bistvu motijo, ker ciljajo na slab egoističen cilj.
Poročna strategija
Za nekaj minut miselno zamenjajmo poslovno strategijo s strategijo zakonske zveze. Predstavljajte si, da niste poslovni vodja, ampak osamljena oseba, ki želi biti srečna v zakonu. Je vaš cilj biti srečen?
Če se držite tega pogleda na zakon, bi bil vaš popoln partner tisti, ki:
- Vam je vedno poslušen
- Nikoli se ne prepira z vami
- Vedno naredi, kot hočete
- Njihovo vedenje vedno prilagodite svojemu razpoloženju.
Bi radi živeli s tako osebo?
Dvomim. Videti je, kot da vaš namišljeni partner nima lastne osebnosti.
Nisem poročna svetovalka, bi pa raje iskal nekoga, s katerim bi bila srečna skupaj. Razlika je v tem, da paru nalaga medsebojne obveznosti. Moramo skrbeti drug za drugega.
Oba morava prilagoditi svoje vedenje. Oba morava občasno narediti tisto, kar si naša »boljša polovica« želi – tudi če ni vedno všeč.
Toda situacija v “poslovnem zakonu” je še bolj zapletena.
Posel kot zakon
Predstavljajte si, da se nameravate poročiti z osebo in vam nekega dne kar naenkrat pove, da je njihov glavni cilj v zakonu osrečiti svoje starše.
V XXI. stoletju se sliši absurdno, a če direktorje vprašate o njihovem glavnem cilju, bodo mnogi rekli, da si prizadevajo povečati vrednost za delničarje ali zaslužiti več dobička.
In če berete vse te debele knjige, ne boste prepogosto videli besede »stranka«, kaj šele »zadovoljstvo stranke« ali »sreča stranke«.
So priročniki o tem, kako prehiteti tekmece in hitreje od njih priti do denarnic strank.
Kupec v tistem svetu nima več pravic in želja kot divjad v gozdu, gospodarstveniki pa so lovci. Toda vsako podjetje je simbolična »poroka« med vami in vašimi strankami.
In to je zelo kompleksen odnos, ker imajo stranke malo obveznosti. Če niso zadovoljni, vam preprosto obrnejo hrbet in odidejo.
Torej ste edini, ki ste odgovorni za vajino skupno srečo – vašo in vaših strank. In ne potrebujete ogrodij, strateških vztrajnikov ali splošnih strategij, da bi ga zgradili in vzdrževali.
Pet poslovnih stebrov
Vodenje podjetja je težko, vendar je koncept te dejavnosti razmeroma preprost. Vsako podjetje ima pet temeljev, ki jih imenujem “pet stebrov”:
- Podjetje ustvarja dobiček z zadovoljevanjem potreb strank. Da bi to naredil, mora te potrebe pravilno prepoznati;
- Podjetje mora ustvariti nekaj izjemnih vrednosti za svoje stranke (tržniki temu pravijo »konkurenčne prednosti«, vendar se raje osredotočam na stranke, ne na konkurente);
- Vsaka organizacija uporablja sredstva za ustvarjanje teh vrednosti;
- Vsako podjetje uporablja poslovne procese za izgradnjo in razvoj teh sredstev;
- Vsaka organizacija vzdržuje in razvija korporativno kulturo za učinkovitejše izvajanje teh procesov.
Poslovanje pomeni skrb za veliko različnih stvari, od financ do upravljanja tveganj. Toda teh pet je bistvenih in prva dva sta ključna.
Nekatera podjetja so uspešnejša od drugih, ne zato, ker uporabljajo vztrajnik ali nekatere Porterjeve strategije. Nasprotno, prehitevajo svoje tekmece, ker za svoje stranke skrbijo bolje kot drugi. Vedo, kaj si njihove stranke želijo (potrebe) in jim ponujajo izdelke ali rešitve, da jih zadovoljijo (vrednote).
Facebook je bil v očeh uporabnikov bolj všečen kot MySpace. iPhone je bil z vidika strank hladnejši od Nokie. Digitalni fotoaparati so bili boljši od filmskih. In uporabniki so dali svoj čas ali denar tistim, ki so ponudili boljšo ponudbo.
Barns & Noble je prenehal izgubljati potrošnike šele, ko je veriga prenehala biti »Walmart s knjigami« in začela individualizirati uporabniško izkušnjo (več o tem preberite tukaj). Veriga se je obrnila h strankam in od tega imela koristi.
Egoistična orodja
Frank T.J. Mackey je guru zmenkov iz slavnega filma Magnolija, ki ga je odlično upodobil Tom Cruise. Mackey uči svoje moške študente dominirati nad ženskami in jih izkoristiti.
V filmu je ta človek zasluženo predstavljen kot negativen lik. Toda mnogi poslovni guruji še vedno učijo svoje privržence, kako »prevladati« na trgih, »pridobiti« stranke in jih »zadržati«.
Strateški vztrajnik, Ansoffova matrika in mnoga druga priljubljena strateška ogrodja imenujem “egoistična”, ker podjetjem pomagajo pri rasti in razvoju, a pozabijo omeniti, da so kupci tisti, ki plačajo.
Morda boste rekli, da sem zanič, češ da obstaja velika razlika med obema potema:
– Zaslužiti moramo več denarja, zato moramo poskrbeti za naše stranke;
– Skrbeti moramo za naše stranke in tako bomo lahko zaslužili več denarja.
Vendar menim, da obstaja precejšnje nasprotje med tema dvema pristopoma. Smo tisto, kar mislimo in v kar verjamemo.
Če imamo pri sprejemanju večjih strateških odločitev vedno v mislih stranke, so naše možnosti za uspeh večje.
Zaključek
Ko potrebujete novo strategijo, ne hitite z uporabo ogrodja. Najprej si moramo odgovoriti na tri vprašanja:
- Kdo bodo naše bodoče stranke?
- Kakšne so njihove potrebe?
- Kakšne vrednosti kupcem jim bomo ponudili?
Strategija ni omejena le na odgovore na ta vprašanja, ampak so najbolj bistvena.
Svyatoslav Biryulin
strateški svetovalec, strateški mislec, vodja strateških delavnic iz Ljubljane
