Proces vodenja obsega krog načrtovanja, organiziranja, motiviranja, preverjanja in ukrepanja. To je pravzaprav neskončno zaporedje krogov, ki pa jih je potrebno redno izvajati, iz ure v uro, iz dneva v dan, iz tedna v teden, iz meseca v mesec.
Rezultati podjetja, ki jih ob zaključku leta prikažemo v izkazu uspeha in bilanci stanja, so posledica tega, kako hitro in dosledno smo vrteli te kroge. Pa vseeno krog vodenja odgovarja le na dve ključni vprašanji vodenja: Kaj bomo naredili in Kako bomo to izvedli? Na vprašanje »Zakaj?« pa iščejo pravi odgovor vrednote in vizija.
Bili so časi, ko so vizijo podjetja oblikovali zunanji svetovalci. Nato so to vlogo prevzeli direktorji ali še pogosteje, direktorji trženja. Vendar, če hočeš resnično delovati trajnostno uspešno, mora pri oblikovanju vizije sodelovati več ljudi. Za resnične preboje je potrebno sodelovanje vsaj 70% zaposlenih, ki soustvarjajo vizijo, sodelujejo pri strateških odločitvah in so aktivno vključeni v inovacijske procese. To lahko kot vodja dosežeš le, če znaš nagovoriti tudi srca zaposlenih, ne samo razum. Če želiš nagovoriti čustva sodelavcev, moraš tudi sam globoko in intenzivno čutiti. Spomnim se, kako smo v Orii vsi zaposleni proslavili dan, ko so štirje sodelavci odkupili delež od zunanjega lastnika, ki je imel za razvoj Orie drugačno vizijo, kot smo jo imeli sami. Ob tem odkupu smo se počutili nekako spet svobodni, da nadaljujemo po svoji poti in uresničujemo vizijo, v katero smo res vsi verjeli: »Spreminjamo poslovno prakso in tudi v poslovnem svetu postavljamo človeka na prvo mesto. Iščemo takšne rešitve, ki bodo za manj vloženega dela prinesle več rezultatov. Gradimo tržno usmerjeno podjetje s človeškim obrazom. Zaposleni, kupci in drugi poslovni partnerji bodo priznavali naš slogan Logično je biti z nami.« Ta vizija mi še danes daje navdih, takrat pa sem bila posebej ponosna na to, da je bila to skupna vizija zaposlenih, vodstva in lastnikov podjetja.
Ko sem prišla kot predsednica uprave in krizna managerka v Sveo, sem vedela, da moram najprej z najožjimi sodelavci, nato pa še širše, zgraditi trdne odnose, sicer v zahtevnih okoliščinah ne bomo našli skupnega jezika in bodo zaradi pritiskov od vsepovsod napetosti med nami vsak dan večje. Hotela sem, da kot osnovo za povezovanje med nami določimo nam vsem pomembne vrednote in vzpostavimo skupno vizijo, sliko prihodnosti, kakšno Sveo želimo. Člane kolegija sem zato povabila k oblikovanju skupne vizije najprej z vprašanji, kaj želijo, da Svea predstavlja njim, zaposlenim in kupcem.
Enotni smo si bili, da se potencial Svee skriva v drugačnem odnosu do lesa, do gozda, narave in v posluhu za človeka. Naše poglede, dojemanja in aspiracije smo povezali v formulo vizije: »Les+srce+zaupanje=SVEA«. Nova vizija se je tudi odlično ujemala z uveljavljenim udarnim sloganom »Kuhinja Svea, srce vašega doma«
Še tako navdihujoča vizija in premišljena strategija podjetja pa ne zagotavlja uspeha, če jo ne podpre primerna kultura podjetja. Kot je dejal Peter Drucker, kultura poje strategijo za zajtrk.
Kot novopečena direktorica mladega IT podjetja sem ugotovila, da je potrebno spremeniti kulturo podjetja, saj je bilo slišati veliko jamranja, prelaganja odgovornosti na druge, iskanje krivcev in podobno. Zato smo skupaj s člani vodstva določili naslednje vrednote: prevzemi odgovornost, pošteno svetovanje za dolgoročno sodelovanje, vedno iščemo izboljšave, naredi več kot kupec pričakuje in nobeno vprašanje ni napačno, napaka je, če ne vprašaš. To in pa seveda načrtno izvajanje strategije razvoja zaposlenih nam je pomagalo, da smo korenito preobrazili kulturo in postali hitro rastoče inovativno podjetje.
Kot direktorica razvoja kompetenc sem tudi v Trimu vodila proces definiranja skupnih vrednot podjetja. V prvem koraku smo pozvali petdeset udeležencev, predvsem vodij, da so oblikovali širši nabor skupnih vrednot. Ob vsaki smo tudi zapisali, kako si predstavljamo, da se ta vrednota odraža v vsakdanjem delu. Nato smo povabili vse zaposlene, naj prispevajo svoje razmišljanje, katera od vrednot je zanje najbolj pomembna oziroma naj dodajo še kakšno, ki se jim zdi ključna, pa je še ni na seznamu. Za to smo si vzeli kar nekaj tednov in izluščili pet najpogostejših vrednot: spoštovanje, zaupanje, zanesljivost, odgovornost in partnerstvo. Ko smo na sestanku kolegija obravnavali te vrednote, nam je nekaj manjkalo. V njih nismo čutili zavzetosti, resničnega Trimovega duha, zato smo navedenim vrednotam dodali še strast.
Na vrednote ne smemo pozabiti tudi v najhujših kriznih situacijah, saj so prav vrednote tiste, ki po eni strani dajejo kompas, po drugi strani pa so lahko vir neizmerne energije. Tega se močno zavedam in zato sem se kot krizna managerka v Svei ob pripravi načrtov za rešitev podjetja takoj usmerila tudi na vrednote. Vedela sem, da bo naša ključna naloga, da podjetje obdržimo pri življenju. Da bomo to dosegli, sem postavila tri glavne usmeritve: denar, red in vrednote. Denar kot sinonim za zagotavljanje likvidnosti in solventnosti, povečanje prodaje in stroškovno učinkovitost. Red je pomenil točnost, upoštevanje pravil, spoštovanje dogovorov, ažurnost in dajanje povratnih informacij. Vrednote pa so zajemale odgovornost, zaupanje in poštenost, vse tisto, za kar sem v kratkem času delovanja v Svei ugotovila, da je potrebno močno razvijati.
Vodenje pa je poleg sinhroniziranja ljudi okrog vprašanja »Zakaj?«, torej ob sooblikovanju skupnih vrednot in soustvarjanju navdihujoče vizije, tudi vztrajno in disciplinirano delo. V tem pogledu je vodenje tudi »obrt«, za katero je potrebno nenehno delovanje v krogu »načrtuj, organiziraj, motiviraj, preverjaj in ukrepaj«. V praksi sem srečala nemalo primerov, ko vodje kroga ne zaključijo. Pogosto menijo, da je dovolj, da načrtujejo in organizirajo delo, potem pa se bodo stvari odvile same po sebi. »Saj vendar vsak ve, kaj mora narediti, kaj je njegova naloga,« pogosto slišim. A ste kot vodja prepričani, da ljudje okrog vas razumejo enako kot vi? Sama sem se pogostokrat soočila s tem, da so bile naše predstave o tem, kaj je potrebno narediti na projektu, zelo različne. In dobro me je izučilo to, da se pomanjkanje komunikacije na začetku projekta lahko zelo kritično izkazuje skozi zamude na projektih, pomanjkljivosti in nepravilnosti. Včasih mislimo, da bomo pospešili proces, če bomo kar takoj skočili na delo in ne bomo izgubljali časa z besedovanjem. Naučila sem se, da komunikacije o tem, kako bomo izvedli naše načrte, ni nikdar preveč. Celo bolje je, da kakšno stvar prevečkrat ponovimo, kot enkrat premalo. In naloga vodje je, da krog vodenja sklene. Pri tem je prav komunikacija njegovo glavno orodje.
inženirka, inovatorka, predavateljica, podjetnica in managerka, avtorica štirih knjig na temo voditeljstva
