Kontroling – resnična potreba ali sledenje trendom?

Najnovejši trendi v organigramih malih podjetij je uvajanje funkcije kontrolinga in pozicije kontrolorja. Pogosto je Kontroling le spremenjen naziv Službe/oddelka za plan in analize, kar je v primerjavi s kontrolingom precej ožji zorni kot.

Relacija med kontrolingom in planiranjem

Proces kontrolinga zajema:

Naloge kontrolinga so tako koordinacija ciljev, podciljev in planov na vsezajemajoč način ter organizacija sistema poročanja, ki je usmerjeno v prihodnost in integralno pokriva celotno podjetje. Kontroling tako s primerjavo planiranega in doseženega zagotavlja tudi transparentnost poslovnih rezultatov.

Budgeting* in planiranje

Budgeting* (op. uredništva: termin budgeting v slovenščino v samem prispevku prevajamo kot letni plan; priporočeni prevod “proračun” ne ustreza pomenu v tej konotaciji) je osnovni planski in operativni dokument podjetja; predstavlja pričakovane prihodke in odhodke ter vire v opazovanem prihodnjem obdobju.

Letni plan predstavlja proces planiranja letne uspešnosti oziroma načrtovanje želene prihodnosti.

V naših krajih se poslovno leto prekriva s koledarskim letom, čeprav to ni nujno za nekatera tuja podjetja, kjer poslovno leto, poročila in proračun niso vezani na koledarsko leto, ampak na poslovni cikel. Tak primer je norveški Statoil, ki svoje delovanje podreja dinamiki dela na morskih naftnih ploščadih.

V tradicionalnem smislu je letno načrtovanje postopek, s katerim podjetje postavlja svoje cilje in prihodnje naloge hkrati z aktivnostmi za uresničevanje, pa tudi z viri in načini  uresničitve.

Bolj v informacijo: v praksi se je začel predvsem v skandinavskih državah pojavljati tudi nov način načrtovanja: Beyond budgeting. Koncipiran je na modelu samoregulacije;  v podjetju je postavljen samo okvirni načrt poslovanja, zato pa se računa na zavest zaposlenih, skupni interes in identifikacijo osebnih ciljev s cilji podjetja. Ta način v svetu uporablja kakih petnajst podjetij. V Srbiji je od leta 2016 tak uspešen primer podjetje Trizma. Uspela je, ker je pred tem šla skozi vse faze in čeri klasičnega planiranja, medtem ko želijo številna podjetja veliko manj uspešno implementirati Beyond koncept – brez prejšnjih izkušenj z letnim planiranjem in postavljanjem proračuna.

Dobro postavljen proračun je nujen, da bi lahko dobili prave pokazatelje za oceno doseženih rezultatov, pa tudi za razdelitev ustvarjenega dobička. Interes zaposlenih za doseganje planiranih rezultatov podjetja je lahko neposredno vezan na individualno nagrado ali na bonuse za doseganje.

Trije osnovni principi priprave letnega plana

1. Letni plan je usklajen s strateškimi cilji lastnika
2. Holistični, integrirani pristop pri oblikovanju letnega plana oziroma usklajevanje vseh ciljev posamičnih poslovnih služb in oddelkov (nabava, proizvodnja, prodaja itd.)
3. Model “like to like” oziroma primerjava istega z istim: stari izdelki s starimi izdelki, novi proizvodi z novimi proizvodi, novi kupci z novimi kupci, stari trgi s starimi trgi, … Bistvo tega modela je v primerjavi enakih kategorij v enakem časovnem obdobju –  na primer prihodke od prodaje v januarju 2017 s prihodki od prodaje v januarju 2018, pri čemer nevtraliziramo vpliv novih kupcev v zadnjem mesecu.

Pogosto se dogaja, da malo ali srednje podjetje nastane po zaslugi prodajnih sposobnosti lastnika, njegovega pogajalskega potenciala in spremljanja trga. To dejstvo do neke mere pogojuje, da razvoj podjetja temelji na prodaji in da so vse ostale aktivnosti podrejene prodajni uspešnosti.

Plan prodaje

je glavni instrument za postavljanje ciljev in spremljanje rezultatov poslovanja, redko pa vsebuje informacije, ki bi lahko služile kot inputi pri pripravi plana proizvodnje, še prav posebej z namenom planiranja in organiziranja proizvodnje za isto opazovano obdobje  (mesec, kvartal, leto).

Planiranje prihodkov od prodaje je namreč v glavnem finančni vidik (plan prihodkov od prodaje po kupcu, tržišču, produktu, komercialistu …),  medtem ko je plan prodaje, zasnovan po asortimanu, proizvodni strukturi in proizvodnih kapacitetah večinoma ustrezna kratkoročna rešitev z ad-hoc prilagoditvami.

Plan prodaje kot matrika za križanje večih spremenljivk, ki v končnem številu dajo (približno) enako vrednost, križanje plana denimo po prodajnih kanalih, po kupcih, z določeno stopnjo dobička – vse predstavlja tržno komponento načrta.

Plan prodaje kot načrtovana in planirana odločitev podjetja o ciljni količini prodaje posameznih izdelkov v določenem časovnem obdobju na določenem trgu je strateški instrument za razvoj podjetja, toda na žalost ga je v podjetjih zelo redko najti.

Z uvajanjem tega orodja za načrtovanje bi se izločila izgubljena prodaja zaradi ozkih grl v proizvodnji, hkrati pa bi se optimizirali stroški proizvodnje zaradi možnosti za boljšo organizacijo proizvodnega procesa, boljše planiranje potrebnih ur dela oziroma potrebnega števila zaposlenih.

Ozko grlo – bottleneck – je pojav, ki se zgodi zaradi pomanjkanja reprodukcijskega materiala ali omejenosti proizvodnih kapacitet ali zaposlenih z določenim profilom in kompetencami.

Pravočasno detektiranje proizvodnih ozkih grl je pomembno za odločanje o mixu – naboru oz. portfelju proizvodov in količinah posameznih produktov v njih, ki jih je potrebno v časovnem razdobju ponuditi kupcem.  Pravilen postopek za določanje portfelja morata izpeljati vodja prodaje in vodja proizvodnje pri kreiranju letnega načrta podjetja na način, da harmonizirajo proizvodne kapacitete z ozkimi grli z dinamiko dobav in planom prodaje.

Tako bi lahko imel vsak prodajnik/komercialist za cilj realizacijo pripadajočega dela  prodajnega plana, ki je usklajen s proizvodnimi kapacitetami.

Plan proizvodnje je integralni del letnega načrta za poslovno leto in je postavljen dokaj fiksno za daljše časovno obdobje. Kot tak, fiksni plan, omogoča doseganje boljših poslovnih rezultatov, saj zagotavlja boljše planiranje delovne sile in produktivnejše upravljanje z nadurnim delom, planirano preventivno vzdrževanje strojev in izogibanje okvaram, kar vse na dolgi rok prispeva ne samo k stroškovni učinkovitosti, ampak tudi k zadovoljstvu kupcev (ki poleg dobavljenega blaga v ustreznih količinah in v naročeni kvaliteti lahko nenazadnje računa tudi na ugodnejše pogoje sodelovanja).

Poseben izziv je planiranje v storitveni dejavnosti; še posebej pogosto je dejstvo, da se letno planiranje pogosto zanemarja ali preskoči. Celo mi, ki se ukvarjamo s svetovanjem, v naši branži opažamo, da številni subjekti zmotno menijo, da v tej dejavnosti ni potrebno postavljanje letnih planov in planiranje nasploh, če le imamo dovolj pogodbenih seminarjev ter in-house projektov. Dolgoročno gledano je tako razmišljanje grožnja in predstavlja nevarnost.

Pri planiranju v storitveni dejavnosti je pogosta uporaba specifičnih orodij – denimo Canvas modeliranja, 5 Porterjevih sil, modela PESTLE, SWOT-matrik, 6P pristopa, Časovne tabele in drugo. O teh bomo pisali v naslednjih člankih.

Načrtovanje in planiranje tako postane kritično mesto dviga učinkovitosti in uspešnosti malega in srednjega podjetja. S ponovno uvedbo osnovnih principov letnega načrtovanja postane to načrtovanje ključna točka oziroma temelj za boljše poslovanje.

Biljana Lazarević, Srbija, za portal Novi Podjetnik