V prejšnjem članku (»Najemanje prodajnikov je težko«, januar 2021) sem razpravljal o prirojenih izzivih pri zaposlovanju prodajnikov in običajnih praksah, ki težko delo po nepotrebnem še otežijo. Ta članek priporoča praktične načine za izboljšanje zaposlovanja prodajnikov.
Najemajte za vsako nalogo posebej
Učinkovito najemanje oz. zaposlovanje se začne s tem, da veste, kaj potrebujete, in ker so prodajne naloge določene z nakupovalnim kontekstom, se tisto, kar potrebujete, močno razlikuje glede na panogo. V računalništvu in elektroniki je upravljanje prodajnih kanalov ključna zmožnost, ni pa tako v metalurgiji in rudarstvu. Pri prvi so izdelki pogosto del paketa, ki ga kupci kupijo pri posrednikih, kjer dobijo celotni paket. V rudarstvu pa so neposredni nakupi večjih količin običajni. Veščine upravljanja kupcev so pomembne v kemični industriji, kjer je upravljanje portfelja specializiranih in primarnih izdelkov ključna prodajna naloga, ne pa toliko v elektroniki, kjer partnerji pogosto opravljajo naloge upravljanja računov.
Vsako prodajno delo ima implicitno zahtevano vedenje. Vzemite si dovolj časa, da to pojasnite v svojih objavah za iskanje delavcev. Ko se podjetja osredotočajo na naloge in ne na nazive delovnih mest, se ustrezen nabor ponudbe delovne sile običajno razširi. Zagonski tabori so na primer zdaj sprejet vir talentov za programsko opremo, saj imajo udeleženci po nekaj mesecih dela, osredotočenega na naloge, spretnosti, pomembne za delo brez (in pogosto kljub) prejšnjim (neustreznim) formalnim izobrazbam. Enako velja za prodajo, kjer so ustrezni talenti v vseh oblikah in velikostih, vendar so odvisni od dela, ki ga je treba opraviti, ne pa od nekega abstraktnega ideala nediferenciranih prodajnih veščin.
Izogibajte se vedenjsko neuporabnim klišejem
Ko vodje prodaje vprašate, kaj iščejo pri kandidatih in preberete o njihovih praksah, običajno dobite sezname, kot so naslednji: »Občutek nujnosti, predanost, preprostost, volja po zaslužku, proaktivna delovna etika, čustvena odpornost, komunikacijske veščine, poslušanje, integriteta, ponižnost in hvaležnost, ambicioznost in zagon, učinkovitost, predanost uspehu in tako naprej.«
Te lastnosti so vedenjsko neuporabne za to, kar mora opraviti postopek zaposlovanja, torej reči da ali ne posameznemu kandidatu za določeno delovno mesto. Ko se pogovarjate z nekom na zaposlitvenem intervjuju, kako ugotovite, ali ima »občutek nujnosti«? Mar res? Mešanje navedenih lastnosti z delovnimi veščinami in ocenami je izguba časa in sredstev. Kdo si na razgovoru za službo ne bi želel videti delavnega, iznajdljivega, učinkovitega in tako naprej človeka? Zaposlujete osebo, ne različico osebe za razgovor, vendar le približno tretjina ameriških podjetij spremlja, ali njihove prakse zaposlovanja vodijo do dobrih, uporabnih zaposlenih ali celo spremljajo stroške ali čas angažmaja. Druga težava s temi seznami je predpostavka, da prodajalec potrebuje vse te lastnosti, da je učinkovit. Vendar pa je pogosto priporočljivo zmanjšati obseg prodajnih dejavnosti. To zahteva razumevanje, kje ima prodajalec (v primerjavi s trženjem ali ekipo za uspeh strank) največji vpliv. V mnogih notranjih prodajnih modelih so dejavnosti, kot sta ustvarjanje potencialnih strank in kvalifikacije, naloga zaposlenca za razvoj in prodajo, podaljšanje pa je dodeljeno servisnemu osebju. To podjetju omogoča, da se natančneje osredotoči na zaposlovanje za vloge skrbnika strank, kjer so ključne naloge predstavitve izdelkov, oblikovanje cen in zaključek prodaje.
Intervjuji za dopolnitev
Desetletja raziskav vztrajno kažejo, da vodje na podlagi razgovorov precenjujejo svojo sposobnost napovedovanja nekogaršnje uspešnosti in primernosti za delovne naloge. Korelacije med ocenami na zaposlivenih pogovorih in uspehom na delovnem mestu se gibljejo od približno 0,1 do 0,4 – kar je, paradoksalno, manj kot je 0,5 stopnja verjetnosti, strani metanja kovanca. Nekatere študije kažejo negativno korelacijo med ocenami na pogovorih in kasnejšo uspešnostjo dela: podjetju bi bilo bolje, če bi izbralo sodelavce naključno! Ocenjevanje primernosti osebe za prodajno službo je v večini okoliščin zapletena naloga. Vključuje ocenjevanje ustreznosti preteklih izkušenj, osebnosti, skladnosti s kulturo, itd. Toda ljudje so nedosledni pri povzetkih sodb o zapletenih informacijah. Pridobite si več mnenj in pogledov.
Opravljanje več ocen tudi pogosto motivira ljudi v vašem podjetju, da razpravljajo in sporočajo naloge, za katere najemate, ter vprašanja in dejavnosti, ki bodo verjetno izzvale ustrezne veščine. Nasprotno pa tak pristop daje intervjuvancu boljšo osnovo za oceno primernosti. Nato intervjuje dopolnite z igrami vlog, nalogami in, če je le mogoče, scenariji zaposlovanja v obliki pripravništva. Pri prodaji gre za vedenje. Delovna uspešnost od enega do drugega časovnega obdobja je povezana z veliko višjo stopnjo, kot so zaposlitveni pogovori. Tako so poskusne dobe boljši napovedovalci dejanske uspešnosti. Medtem tehnologija povečuje možnosti za vedenjske ocene prek dejavnosti, podobnih igricam, videa in spletnih medijev.
Predpostavimo, da se bodo napake zgodile
Prodajno zaposlovanje zahteva presojo prihodnjega delovanja ljudi v spreminjajočem se tržnem okolju. Napake so neizogibne, toda zmota nepovratnih stroškov – še naprej metati dober denar za slabim – je posebno kočljivo.
Razmislite npr. o politiki Amazona, ki ponuja prostovoljno odpravnino, imenovano »Ponudba«. Vsakemu zaposlenemu v storitvah ali skladiščih se letno ponudi do 5000 $ za enostransko odpoved delovnega razmerja Politika pomaga pri soočanju z neizogibnimi napakami – s strani delodajalca ali delojemalca – in z resničnostjo, da se ljudje spreminjajo in tudi njihov odnos do njihovega dela se lahko spremeni s poroko, ločitvijo, boleznijo, potrebo po skrbi za ostarele starše ali kakšnim drugim naravnim šokom. Amazon verjame, da mu ta “ponudba” pomaga odpraviti manj predane zaposlene, hkrati pa med drugim izboljša zadržanje dobrih delavcev.
Ne pozabimo: prodajni zastopniki predstavljajo podjetje; neprimeren angažman ni le drag, ampak lahko povzroči tudi kolateralno škodo vaši blagovni znamki.
Dr. Frank Cespedes poučuje na Harvard Business School. Vodil je podjetja, bil član upravnih odborov, in svetuje podjetjem po vsem svetu. Je avtor številnih člankov (Harvard Business Review, The Wall Street Journal, California Management Review) pa tudi šestih strokovnih knjig, med drugim tudi knjige Sales Management That Works: Kako prodati v svetu, ki se nikoli ne neha spreminjati (Harvard Business Review Press). Naročite jo tukaj Here
