Direktorji in lastniki podjetja si želi pozitivnih sprememb, inoviranja procesov, produktov, in s tem prihrankov in/ali boljšega tržnega položaja. Pa zaposleni? Ne vedno.
Ljudje nismo navdušeni nad spremembami, držimo se dosedanjega kot pijanec plota. Le kdo bi razmišljal in modroval, kaj vse je potrebno spremeniti, se naučiti, prenesti, osvojiti, itd. Saj veste, kaj pravi pregovor: Stara navada je železna srajca. Z razlogom, seveda. Ni rečeno, da bo pobuda za spremembe uspela oziroma bo sploh obravnavana. Pa ne zato, ker bi bil predlog slab. Razlog je lahko, da vodja, ki dobi pobudo od sodelavca, preprosto tega ne pouči ali ne posreduje na višji nivo, ker je ljubosumen na sodelavca, ki je morda dal dober predlog. Ali se boji, da ba bo sodelavec zrinil s trenutnega delovnega mesta. Ali se preprosto ne mara ukvarjati s spremembami. Spomnim se, ko sem na začetku svoje kariere, ko sem bil del marketinške ekipe v zares velikem podjetju, entuziastično prišel s kakšnim inovativnim predlogom, pa so me sodelavci takoj zatrli: »Zakaj nam delaš delo? A ti bo kaj boljše? Ti bodo povišali plačo?« in ker so bili moji odgovori bolj ali manj nikalni, so sodelavci zaključili: »No, potem pa ne teži!«
The Global Innovation Index (GII), ki ga pripravlja vsakoletno WIPO, uvršča Slovenijo v poročilu za l. 2021 med inovacijsko uspešnejša gospodarstva, saj se uvrščamo na 21. mesto v Evropi in 31 v svetu.
Ni slabo za majhno državo, ampak, ali smo sposobni storiti kaj več? Zanesljivo smo. Naše inovacijsko okolje v gospodarstvu povečini ni stimulativno. Poznam številne inovatorje, ki so podjetju prinesli milijone prihrankov ali zaslužka, pa so dobili za to nekaj drobiža, morda priznanje poslovodstva in trepljanje po ramenih. Pomislimo raje na znano inovativno kulturo na Japonskem, kjer gredo po rednem delu sodelavci še na sproščujoč kozarček in kjer je glavna tema pogovorov problematika v podjetju in inoviranje. Ni naključje, da je Japonska prva v svetu po številu tehnoloških patentov.
Ključni problemi generiranja in zajemanja inovativnih predlogov so po mojem mnenju in izkušnjah tako predvsem:
- Stigmatizacija inovatorja s strani sodelavcev, celo mobing
- Oviranje inovacijskega predloga vodij zaradi strahu pred kariernimi spremembami
- Splošna zavist sodelavcev
- Šibko motivacijsko okolje in splošna klima v organizaciji
- Neurejeno nagrajevanje uporabnih in realiziranih predlogov.
V nekaterih znanih podjetjih različne velikosti smo kot svetovalci zaznali šibko inovacijsko klimo, pravzaprav kar ničelno. Na željo poslovodstva smo jim pomagali vzpostaviti bolj stimulativno okolje za inovacijske predloge, ki naj bi vsaj spodbudila ljudi k razmišljanju, kaj bi lahko spremenili in izboljšali v podjetju.
Pravilniki so se razlikovali glede na dejavnost podjetja, v glavnem pa smo skušali odpraviti ali zatreti gornjo problematiko in spodbuditi inovacijski duh. Med drugim smo jim pripravili Pravilnike, prilagojene dejavnosti podjetja. Poglejmo si problematiko, ki jo skušamo odpraviti s ključnimi določili na primeru trgovsko storitvenega podjetja z delom lastne proizvodnje!
- Določiti je potrebno jasne cilje, ki naj jih rešuje pravilnik:
- spodbuditi inovativnost in kreativnost v podjetju
- urediti motiviranje zaposlenih za tovrstne pobude in predloge
- izboljšati splošno inovacijsko klimo v podjetju
- določiti ključne smeri inoviranja: predlogi za vključitev novih produktov v prodajne programe, predlogi za izboljšanje distribucije, za organizacijo dela, za doseganje večje učinkovitosti dela zaposlenih, za prihranke v poslovanju,…
- Omejiti je potrebno, kdo naj daje predloge, saj ni smiselno, da sodelavci, ki imajo itak naloge v sektorju raziskav in razvoja in so za to plačani, dajejo predloge ad hoc, razen izjemoma, kadar to ni neposredno vezano na njihove delovne naloge. (Poslo)vodstvo in vodje naj ne bi bili nagrajeni za predloge.
- Najti je treba rešitev glede nagrajevanja za posameznike ali skupine predlagateljev.
- Določiti je potrebno, kje in kako se predlogi zbirajo in kdo ima dostop do njih.
- Jasno je treba opredeliti morebitne avtorske pravice predlagateljev.
- Potrebno zapisati način obravnave predlogov: kje se zbirajo, kdo je pooblaščen z vpogled in kdo zbrane predloge predstavi ocenjevalcem.
- Določiti je potrebno način obravnave predlogov in kdo to opravlja. Možnosti so različne: lahko se za to določi vodjo nekega sektorja ali oddelka ali celo direktorja, vendar ima enoosebna komisije pogosto premalo kompetenc za vso vsebinsko širino predlogov, lahko pa je tudi pristranska. Naslednja opcija je komisija, sestavljena iz strokovnjakov v podjetju, še ena pa zunanji, neodvisni in verjetno najbolj objektivni strokovnjak.
- Določiti je potrebno dinamiko ocenjevanja predlogov in kvalificiranost predlogov za vključitev v natečaj.
- Določiti je potrebno način nagrajevanja: interno in/ali javna objava in priznanje, obveščanje o delu ocenjevalcev, določitev pogojev za inicialne nagrade (stvarne in denarne, tudi razlaga davčnega vidika nagrade), itd.
- Določiti je potrebno pogoje za inovacijske predloge, ki bodo šli v implementacijo.
- Določiti je potrebno rok prioritete uporabe predlagane inovacije za podjetje, pa tudi morebitno kasnejše nagrajevanje posameznega inovatorja na račun prihrankov ali večjega zaslužka, ki ga je ustvarila implementacija posamezne inovacije.
Seveda ne moremo na vrat na nos z dekretom uvesti pravilnika za inoviranje. Potrebno si je malce pogledati konkurente na trgu in poskušati ugotoviti, kako se lotevajo tega problema. Zagotovo pa je nujno, da se o detajlnih določilih pravilnika pogovorimo s posameznimi sodelavci, tudi potencialnimi inovatorji, in morda naročimo eno ali več fokus grup pri solidnem izvajalcu, da lahko opravimo morebitne korekcije pravilnika pred lansiranjem.
Dosledno upoštevanje pravilnika, neizigravanje določil vis-a-vis predlagateljem inovacij in še nekaj drugih ukrepov, s katerimi bi skomunicirali inovativnostno kulturo v interno javnost, pa so nujni sestavni deli spremenjenega, inovativnosti naklonjenega okolja.
Vito Komac, Inštitut Mediapro
