Običajno je, da se vodje prodajnih skupin osredotočajo skoraj izključno na kratkoročne taktike in tekoče operacije, medtem ko ne razmišljajo in ne delujejo na način, ki bi podpiral dolgoročne potrebe njihovih podjetij in jim je to težko očitati. Prodajne ekipe morajo zadovoljiti neposredne potrebe svojih strank, se odzvati na probleme ter izpolnjevati četrtletne cilje. Kot je ironično pripomnil neki vodja prodaje:
Največja težava pri kratkoročnem pristopu je, da se vodjem zgodijo slepe pege okoli ključnih procesov, kot so zaposlovanje, zaposlovanje ter usposabljanje in razvoj.
Te slepe pege so še posebej razširjene v hitro rastočih podjetjih, kjer skupna racionalizacija – »Vem, da so ta vprašanja pomembna, in do njih bom prišel, ko se četrtletje zapre in se stvari umirijo« – pogosto preusmerja pozornost vodstva. Toda ignoriranje procesov in strategij zaposlovanja ima lahko nenamerne posledice in ustavi prizadevanja vodstva za rast. Vendar obstajajo načini, kako se izogniti tem slepim pegam.
Primer tega je med drugim Splunk, podjetje za B2B programsko opremo. Bilo je med prvimi podjetji, ki so se usmerila v prostor »velikih podatkov«. Ni imel izkušenj in brez pomembnejših referenc, kar je zahtevalo kreativen pristop k zaposlovanju, zaposlovanju in usposabljanju. V kritičnih zgodnjih letih razvoja je v Splunku potekala tudi –za prodajo neugodna – velika interna razprava o dodelitvi časa in sredstev posameznim dejavnostim. Mnogi so menili, da je denar in čas najbolje nameniti drugim dejavnostim, od raziskav in razvoja do sejmov.
Zaposlovanje
Vsak poslovni proces je dober le toliko, kolikor so vpleteni ljudje. Zaposlovanje kot negotov in drag proces ni izjema, zlasti pri prodaji, kjer so razlike v individualni uspešnosti velike. Najboljši prodajalci ustvarijo rede velikosti več kot njihovi povprečni kolegi – celo od tri do desetkrat več, odvisno od prodajnega konteksta. Talent je pomemben.
“Pri zaposlovanju,« pravi Bart Fanelli, Splunkov podpredsednik, “se usmerjamo na talente podjetij, ki že delujejo na ravni, na kateri želimo delovati.” To je proces, ki zahteva časovni angažma vodij in sredstva, ne le govore o talentih na lokacijah. Torej, če ste podjetje v vrednosti 50 milijonov dolarjev in vaš cilj je zrasti na 250 milijonov dolarjev, razmislite o usmeritvi na zaposlovanje v prodajnikov iz podjetij, ki delujejo na tej ali višji ravni. Če želite to uresničiti, mora rekrutiranje in zaposlovanje postati stalen del vodstvene kulture, ne le odgovornost oddelka HR.
Intervjuji in zaposlovanje
Vodje so pretirano prepričani v svojo sposobnost ocenjevanja kandidatov na podlagi osebnih razgovorov. Dejansko skoraj ni povezave med uspešnostjo na razgovoru in uspešnostjo na delovnem mestu. Nekatere študije celo kažejo, da intervjuji lahko škodijo pri odločitvah o izbiri: za podjetje bi bilo bolje, če bi izbiralo naključno! Ta nevarnost je prevladujoča pri prodaji. Izbira dejavnosti, kjer se talenti zelo razlikujejo, pogosto vodi v pristranskost – mnogi vodje prodaje zaposlujejo po lastni podobi in prevzamejo izključni osebni nadzor nad intervjuji.
Do boljših rezultatov pride, ko podjetja dopolnijo oceno menedžerja z več intervjuji z različnimi ljudmi (da bi izravnali pristranskost pri »kloniranju«), vzpostavijo strukturiran proces (tako da je mogoče primerjati skupne dejavnike) in poudarijo vedenjska merila. Ta pristop je podprt s simulacijami, ocenami, programi za vključitev in drugimi sredstvi, zaradi katerih je tehnologija cenejša. Toda resnična omejitev ostaja zavezanost vodstva vzpostavitvi, komuniciranju in posodabljanju jasnega procesa zaposlovanja.
Splunk je razvil profile, ki določajo spretnosti in sposobnosti, pomembne za vsako vlogo. Vzpostavili so tudi določene vedenjske elemente, ki so bili po mnenju vodstva pomembni med vlogami. Za prodajno mesto na terenu je Splunk na primer navedel veščine, ki bi jih vodje lahko iskali in razpravljali v kandidatovi delovni zgodovini med razgovori – na primer natančnost napovedi, sporočila ustreznim tržnim segmentom in druge kategorije.
Vedenjski elementi se nanašajo na odločitve ljudi na delovnem mestu. Ali je na primer kandidata mogoče trenirati? Ali komunicira z drugimi, ne da bi dal občutek, da je upravičen do posebne obravnave? Ali trdo dela, ne da bi bili žaljiv ali moteč do drugih na negativen način?
Fanelli ugotavlja: »Verjamemo, da sta obe vrsti meril za preverjanje – spretnosti, ki se uporabljajo za določeno delovno mesto in kulturno združljivo vedenje, ki ga iščemo pri vseh naših ljudeh – enako pomembni. Vsi imamo kulturo in ne verjamem, da se lahko katero koli podjetje navadi najemati briljantne kretene.”
Ko je Splunk rasel, so bili ti profili posodobljeni, izpopolnjeni in postali središče četrtletnih pregledov. Po zaposlitvi so bili vodje prodaje odgovorni za usposabljanje in razvoj svojih ljudi na podlagi elementov, določenih v profilu. “Naša predpostavka,” pojasnjuje Fannelli, “je, da nam bo uspelo, če razumemo svoj posel, če dobimo in obdržimo profile primerne profile in če postopek izvajamo dosledno. Četrtletni pregledi pomagajo preprečiti običajen scenarij, ko vodstvo na cesti pometa razbito steklo zaradi uspešnosti ali medosebnega vedenja.”
Takšni procesi ustvarjajo zdravo miselnost. Kmalu boste spoznali, da je nekje tam zunaj le omejeno število odličnih delavcev ter da boste morali izboljšati in natančno prilagoditi svoj pristop do razgovorov in zaposlovanja, da bi jih pridobili. In upajmo, da se boste naučili, da odlične prakse zaposlovanja ustvarjajo multiplikacijski učinek.
Usposabljanje in razvoj
Slepota je lahko degenerativna organizacijska bolezen. Številna podjetja, kot pravi Fanelli, »zmanjšajo svoje vidno polje tako, da sledijo pristopu najemi in pozabi«.
V posameznem letu v različnih panogah več kot tretjina podjetij sploh ne usposablja prodajalcev, pri običajni praksi pa se proračuni za usposabljanje povečajo, ko je prodaja dobra, in zmanjšajo, ko je prodaja težka. Ta pristop ni samo zgrešen ampak prav tako otežuje določitev vzroka in posledic. Učinkovito prodajno usposabljanje, tako kot večina uporabnega razvoja, ne more biti en sam dogodek. Ljudje potrebujejo okrepitev, občasno nadgradnjo, nasvete o prilagajanju svojih veščin novim okoliščinam in motivacijsko pomoč.
Ključno je, da se pri usposabljanju in razvoju osredotočimo na analizo trenutnih prodajnih nalog in vzpostavimo proces, ki daje prodajnikom, njihovim vodjem in vodstvu pravočasne povratne informacije pri prizadevanju za doseganje zadanih ciljev uspešnosti.
Za povečanje uspešnosti moramo nadzorovati, kar lahko nadzorujemo. V primeru Splunka, kot ugotavlja Fanelli, »smo imeli v mislih določeno razmerje med vodilnimi in sodelavci, da bi zagotovili, da vodja prodaje v prvi vrsti usposobi sm sodelavce o želenih veščinah. To spremljamo četrtletje in gledamo na usposabljanje in inštruiranje z enako pozornostjo, kot jo uporabljamo za pregled ‘številk’, ker je učinkovitost naših vodilnih v prvi vrsti vrata do uspešnosti, ki jo želimo videti pri rezultatih prodaje.«
Vsako prodajno službo sestavljajo ljudje z različnimi temperamenti, zmožnostmi in učnimi stili. Da bi bil učinkovit, se morata coaching in razvoj prilagoditi posamezniku in se posodabljati. Redna kadenca pregledov v prodajni organizaciji poganja proces navzgor po verigi in ga naredi za stalno razvojno orodje. »Prvi postopek pregleda,« pravi Fanelli, »se četrtletno poveže z vsakim vodjem na terenu. Pregled druge linije (pregled tistih, ki vodijo in pregledujejo menedžerje prve linije) se osredotoča na širši nabor veščin, poteka letno in gre bolj poglobljeno kot četrtletni postopek.
Splunk uporablja različne dobre prakse, ki so mu pomagale preprečiti pogoste slepe točke pri prodaji, ko raste.
Toda naš namen ni predlagati, da bi morala vsa podjetja narediti to, kar počne Splunk. Trgi so različni, strategije se razlikujejo, zato se bodo in bi morale razlikovati tudi posebne prakse. Nauk je, tako da temeljni procesi, kot so zaposlovanje, razgovori in razvoj, postanejo prava prednostna naloga v vsakodnevni praksi.
Kot je že davno poudaril Aristotel: “Odličnost je navada.”
