Naj bo vodja prodaje administrator, birič iz ozadja, ali pomoč članom svoje ekipe, trener, mentor ali coach, ki jih vodi, ki jih usposablja, pa tudi nadzira in zahteva?
Coaching je moden, pogosto zlorabljen izraz. Pomensko je to »treniranje« oz. nekako razširjeno mentorstvo. Prvi coachi so se ukvarjali s študenti na Oxfordu v 19. stoletju, malce kasneje s športnimi ekipami.
Denimo, da ima vodja prodaje v svoji ekipi pet prodajnikov, ki lahko bolj ali manj v B2B pokrijejo celo državo. Če samo sedi v pisarni, beleži rezultate prodaje in se ukvarja s končno obdelavo kupcev, potem prav gotovo opravlja koristno delo. Če pa ob tem ne preživi vsaj nekaj dni tedensko na terenu, pretežno kot spremljevalec katerega ali večih prodajnikov, potem verjetno ne dela najbolj prav – vsaj ne opravlja dela vodenja prodaje.
Vodja je tisti, ki bi moral aktivno osebno »trenirati« prodajnike, za katere meni, da imajo neizkoriščene potenciale, saj lahko le tako dosegajo dobre in boljše rezultate.
V praksi opažamo, da vodje opuščajo skupinske sestanke – kolegije – s svojimi prodajniki, v času pandemije pa jih povečujejo na račun zmanjšanja individualnih srečanj. Velikokrat se pustijo od prodajnikov prepričati, da so kolegiji nepotrebna izguba časa in strošek in da »četrtletno srečanje kar zadošča« … In vodja je zadovoljen, če jih uspe spraviti skupaj morda le enkrat mesečno.
Še bolj to velja za s.p. prodajnike in so nagrajeni zgolj s provizijo od prodaje. »Le zakaj bi se dobivali z njim, če je s.p.: če prinese posel, je to OK, če ga ne, pač ni stroškov,« pogosto pravijo šefi.
Številne »zaciklane« prodajne službe smo zbudili z redno prisotnostjo na (ponovno uvedenih ali pogostejših oz. rednih) prodajniških kolegijih. Ti omogočajo vpogled v dejansko problematiko, pa tudi ne možnosti pomoči prodajnikom pri reševanju problemov, na katere naletijo.
Kolegiji – realni ali virtualni – postanejo skupinske delavnice z odprto izmenjavo izkušenj in pogledov ter obvladovanju problemov. S kolegiji se krepi duh pripadnosti podjetju in zaupanje v produkte. Žal se njih pogosto večino časa porabi zgolj za preverjanje izvajanja nalog in sklepov prejšnjega kolegija, kdo je kaj naredil in zakaj ni, in skupina za mizo posluša pojasnila in izgovore ter izgublja dragoceni čas, ko bi se lahko taka problematika lahko reševala kratko, pisno ali v individualnih pogovorih.
Vsak resen posel v današnjih gospodarskih okoliščinah še bolj potrebuje stalen ali vsaj predvidljiv obseg prodaje. Če je prodajnik – zunanji sodelavec – racionalno bitje, se praviloma odloča oportunistično: ukvarja se s poslom, ki mu prinese več. In če je to namesto, denimo, prodaje filtrov za vodo, raje prodaja mobilne aplikacije, bo pač več naporov in časa posvetil bolj donosnemu ali dolgoročnejšemu poslu. Lojalnost podjetju na lestvici prioritet in vrednot tedaj zagotovo ni na vrhu. Nezaželeno, a hkrati pričakovano in razumljivo dejstvo.
Izpad prodaje in vrtinec navzdol lahko prav hitro podjetje tudi pokoplje. Razmišljanje v stilu: »Saj tako prodajamo že dolga leta, pa gre,« nima prave osnove. Poslovne razmere se spreminjajo, pojavljajo se novi konkurenti v istem segmentu, novi produkti, ki konkurirajo našim, kupci so odločajo za povsem nove produkte itd. Če sprememb ne zaznavamo pravočasno, jih ne spremljamo in se nanje ne odzivamo ustrezno. Prodajniki, za katere niti približno ne vemo ali ne moremo oceniti, koliko posla bodo prinesli v naslednjem tednu, mesecu, četrtletju in letu, predstavljajo za podjetje tveganje, ki pa ga je moč zmanjšati, hkrati pa so vir informacij, kaj se dogaja na terenu. Pisna poročila tega ne morejo zajeti in predstaviti v primerni luči, kar bi vodstvu olajšalo odločanje.
Stalno je potrebno izboljševati uspešnost prodajnikov (z ‘vlaganjem’ v njihovo usposobljenost), zasnovati sistem za redno sporočanje in poročanje ter ocenjevanje tržne situacije – tudi z napovedjo prodaje v prihodnjih obdobjih.
Luknje v znanju in spretnostih svojih prodajnikov vodja najlažje spozna, če jih kak dan na mesec dosledno fizično spremlja pri delu. Presenetljivo je, ko ugotovimo, kako veliko celo uspešnim prodajnikom manjka za doseganje maksimalne uspešnosti v prodajnem komuniciranju.
Šibkosti in pomanjkljivosti beležimo sproti in se o ugotovitvah po vsakem prodajniškem stiku pogovorimo s prodajnikom ter svetujemo načine in aktivnost, s katerimi bi izboljšal, presegel in optimiziral svoje prodajniške veščine. Analiziramo pisarniško delo, pripravo ponudb in predlogov, telefonsko komunikacijo, elektronska sporočila, in terensko delo skupaj za zaključevanjem prodaje in poročanjem.
Prodajnika torej treniramo za razvijanje njegovih prodajniških veščin, za boljše in bolj konsistentno delo, za obvladovanje stresa pri opravljanju dela in končno za doseganje večje delovne uspešnosti.
Glede na ugotovitve se pripravi in izvede dodatna usposabljanja ter spremlja implementacijo posredovanega znanja.
Za hitrejše rezultate opravimo najprej analizo dela vseh prodajnikov, pridobimo mnenja o njihovem delu od poslovnih partnerjev in kupcev, nastavimo orodja za skupinsko in individualno usposabljanje in uvedemo določene spremembe v načinu dela (praviloma so potrebne!). Tudi vodja se dodatno usposobi za uspešnejše opravljanje svoje vloge, kar mu hkrati olajšajo delo in tveganja.
S preprostimi programi za poročanje in vodenje prodaje prihranimo čas – obremenitev skupine z zanje nepomembnimi podatki ter uspešnejše in bolj obvladljivo delo, saj vodja z 1: 1 odnosom lahko krepi zaupanje, trenira oziroma svetuje prodajniku in ga ne izpostavlja pred skupino.
Vodja prodaje se mora počutiti tudi kot mentor, trener, coach, kot zgled prodajnikom in kot tisti, ki mu morda ne zmanjka nasvetov v zagatnih trenutkih; kot tisti, ki rade volje spremlja prodajnika na obisk k zahtevni stranki in kot tisti, ki tudi sam zahteva od prodajnikov, da jih spremlja, četudi menijo, da ne potrebujejo pomoči. In vodja mora ob tem skrbeti tudi za svoj osebni in poklicni razvoj, da bo imel kaj prenašati na prodajniško ekipo.
Pred leti smo prevzeli reorganizacijo prodajne službe. Odpustili s(m)o nekaj skrivačev pred delom in zaposlili nekaj novih, bolj ali manj petdesetletnikov, in jim postavili za vodjo 30-letnika. Redni kolegiji, redno poročanje in on-line svetovanje vodji ter podpora v coachingu, pa tudi spremenjen način motiviranja prodajnikov sta prinesla osupljive rezultate: celoletna proizvodnja je bila prodana že februarja za celo leto, zato smo zasnovali še nove in dopolnilne produkte, da so zasedli vse razpoložljive kapacitete v treh izmenah proizvodnje.
Naj povzamem: nikoli nismo dovolj ‘vsevedni mojstri’,čeprav veljamo za prekaljene mačke v našem poslu, da se ne bi –če le hočemo – naučili še česa novega, boljšega, uporabnejšega, učinkovitejšega; le tako bomo uspešno sledili zahtevam trga. Deliti lastno znanje in tudi nasprotno: ne oklevati, sestopiti z oblaka samozaverovanosti in vprašati koga, kadar ne vemo, kako dalje.
Vito Komac, urednik Podjetnik.net in direktor Inštituta Mediapro
