Nož lahko uporabimo za kuhanje večerje ali za kaznivo dejanje. Cilji sami po sebi niso niti dobri niti slabi.
Moramo biti ambiciozni, da spremenimo svet. In daleč od tega, da trdim, da ne potrebujemo ambicioznih ciljev za izgradnjo odličnega podjetja.
Prepričan pa sem, da strateško razmišljanje ni čarobna triada “cilji – odločitve – dejanja”.
Strategija ni tisto, kar je med nami in našimi ambicijami.
Uspešni podjetniki, ki sem jih srečal v življenju, niso začeli s cilji. Opazili so priložnosti in bili dovolj ambiciozni, da so jih izkoristili. In potem so dosegli neverjetne rezultate, čeprav so mnogi priznali, da tega sprva niso načrtovali. Videli so priložnost in jo izkoristili.
Prepoznavanje priložnosti in pogum za njihovo uporabo sta pomembnejša od ciljev. Bolj kot verjamemo v cilj, manj kritično gledamo nanj.
Kot navaja “Teorija črnega laboda” Nassima Nicholasa Taleba, odsotnost nasprotnih dokazov ne dokazuje nezmotljivosti teorije.
Samo zato, ker ne vidimo razlogov, da ne dosežemo svojih ciljev, še ne pomeni, da ne obstajajo.
Temne plati velikih ciljev
“Nikoli ne obupaj. Osramoti se do konca.” Neznani avtor
“Opisujemo, kako lahko uporaba postavljanja ciljev poslabša uspešnost zaposlenih, premakne pozornost stran od pomembnih, vendar nedoločenih ciljev, škoduje medosebnim odnosom, razjeda organizacijsko kulturo in motivira tvegano in neetično vedenje. Trdimo, da v mnogih situacijah škodljivi učinki postavljanja ciljev prevladajo nad njegovimi koristmi.”
Ko imajo ljudje cilje, zožijo svoj fokus in ga včasih zmanjšajo na vizijo tunela. Tako kot Gollum, lik iz Tolkienovih knjig, obseden s svojim “precious”, morda ne bodo opazili drugih pomembnih vidikov naloge.
Morda ste gledali slavni video D.J. Simons in C.F. Chabris, v katerem si dve skupini igralcev podajata košarkarske žoge. Ena skupina nosi bele srajce, druga pa temne srajce.
Raziskovalci so udeležence prosili, naj preštejejo, koliko košarkarskih podaj je naredila bela ekipa. Večina udeležencev je opravila nalogo. Toda vsi niso opazili moškega, oblečenega v obleko črne gorile, ki je vstopil na prizorišče, se udaril po prsih in odšel.
Ko trdo delate in ste osredotočeni na svoje cilje, lahko nekaj goril pleše okoli vas, popolnoma neopazno.
Vodstvo, ki je obsedeno s ciljem četrtletnega dobička, pogosto ne upošteva potreb strank.
V študiji iz leta 1990 sta Staw in Boettger prosila študente, naj lektorirajo odstavek s slovničnimi in vsebinskimi napakami. Učenci, ki jim je bilo rečeno, naj se “potrudijo”, so bolj verjetno popravljali tako slovnične kot vsebinske napake. Tisti, ki jim je bilo izrecno naročeno, naj popravijo slovnico ali vsebino, so se osredotočili samo na specifično nalogo, pri čemer niso upoštevali drugih težav v vzorčnem besedilu. Študenti, ki niso imeli jasnega cilja, so s svojim delom prinesli večjo vrednost. Ups.
Če svojim zaposlenim naložite nalogo povečati četrtletni prihodek, ne bodite presenečeni, če bodo ignorirali stranke ali sodelavce. Osredotočanje na eno težavo vedno pride na račun drugih.
Shah, Friedman in Kruglanski (2002) so dokazali, da se posamezniki z več cilji naenkrat osredotočajo samo na enega od njih.
Gilliland in Landis (1992) sta udeležencem postavila cilje kakovosti in količine. Ko so bili cilji zahtevni, so se udeleženci osredotočili na količinske.
Če parafraziram stavek, pripisan Druckerju, razumemo le tisto, kar se izmeri.
Če od prodajnega predstavnika zahtevate, da proda dvakrat več enot izdelka kot pred letom dni, in želite, da dobro poskrbi za stranke, bo dal prednost količinskemu cilju.
Cilji, ki poudarjajo takojšnjo uspešnost, kot je četrtletni dobiček, silijo vodilne v kratkoročno vedenje, ki dolgoročno škodi organizaciji. Torej, če imate odlično strategijo, vendar vsako četrtletje spodbujate svojo ekipo, da doseže cilje, bodo dolgoročne težnje zanemarjene.
Nekateri poslovni vodje obožujejo zahtevne cilje ali tako imenovane “stretch goals” ali BHAG.
Vendar pa so raziskovalci ugotovili, da postavljanje ciljev raztezanja ne ostane brez negativnih posledic, kot so:
- Prevzemanje prevelikega tveganja. Ljudje, ki imajo specifične, zahtevne cilje, po navadi sprejmejo bolj tvegane strategije.
- Neetično vedenje. Primer Ford Pinto je dober primer.
Avtorji trdijo, da bo “agresivno postavljanje ciljev v organizaciji spodbudilo organizacijsko klimo, zrelo za neetično vedenje. To pomeni, da postavljanje ciljev ne le neposredno motivira neetično vedenje, ampak lahko njegova uvedba tudi posredno motivira neetično vedenje, tako da subtilno spremeni kulturo organizacije.”
Cilji vplivajo tudi na učenje. Ko imajo zaposleni cilj, ki je izziv, lahko to zavira učenje iz izkušenj in poslabša uspešnost. Posamezniki s specifičnim ciljem bodo manj verjetno poskusili alternativna orodja in metode.
Takšni cilji niso tako “nategnjeni”, kot si morda mislite.
Ambiciozni cilji tudi poslabšajo intrinzično motivacijo, saj jo nadomestijo z zunanjimi dražljaji. Tako kot ljudje, zasvojeni z drogami, pozabijo uživati brez njih, zaposleni postanejo popolnoma odvisni od velikega zunanjega cilja.
Dolgi cilji morda ne bodo doseženi. Če vaši zaposleni večkrat ne dosežejo visokih ciljev, to škodi njihovemu zaupanju v podjetje.
Če parafraziram star pregovor, je domneva mati in oče vseh napak.
Strokovnjaki svetujejo, da si postavite “dosegljive” cilje. Vendar pa vam nobeno teoretično orodje ne more pomagati preizkusiti njihove izvedljivosti v resničnem svetu.
Vsak ambiciozen cilj so sanje nekoga.
Druga študija iz sveta športa z naslovom “Uspešnost in psihološki učinki postavljanja ciljev v športu: Sistematični pregled in meta-analiza” prihaja do zanimivega zaključka: “Procesni cilji in cilji uspešnosti so povzročili pomembne izboljšave v uspešnosti, vendar so procesni cilji izzvali bistveno večje izboljšave kot cilji uspešnosti. Nasprotno pa ni bilo ugotovljenih bistvenih izboljšav uspešnosti s postavljanjem ciljev mojstrstva, rezultatov ali ega” (vir).
Torej, ko se športnik osredotoči na proces, to prinese boljše rezultate kot koncentracija na rezultate, ne glede na to, kako protiintuitivno se morda zdi. Menim, da to načelo deluje tudi v poslovnem okolju.
Svyatoslav Biryulin, podjetniški svetovalec iz Ljubljane
Iz njegove nove knjige “Red and Yellow Strategies”.
